在过去的一两个月，尽管身处疫情风暴中心的上海，盒马创始人、CEO侯毅也没有停止对于企业、行业的观察和思考，带领企业积极探索，寻求创新与突破。
疫情期间，作为民生基础设施的盒马，在做好防疫工作的同时，采取多项举措保障供应，推出社区团购、流动超市等创新业务，解决老百姓对于民生物资的需求。
随着上海复商复市，盒马也将保留疫情期间开创的“流动超市”模式，同时增设社区团购储货服务。这被业内看作是盒马以新的方式，再次进军社区团购赛道。不过，对于社区团购模式的未来发展，侯毅有自己的判断，“未来，社区团购是零售大环境中的一个有机组成部分，而且是很小的组成部分。”
在过去，盒马被看作是新零售的代表，线上发展为主，线下发展为辅是其发展的核心战略。进入2022年，盒马提出了线上线下双轮驱动的战略。侯毅表示，所谓零售的本质，还是要回到实体零售的那句老话，你提供的商品跟服务是不是到位?
在他看来，今天中国零售市场主要有两大体系，一是做品牌，往上走，往中高端走。二是往低走，价格便宜。“价值创造、基于价值创造的能力建设，就是盒马未来10年最重要的事。”侯毅表示。
近日，在中国连锁经营协会组织召开的线上直播会上，中国连锁经营协会常务副秘书长王洪涛与盒马创始人、CEO侯毅展开了一场深度对话。在这场谈话中，侯毅结合盒马近年来的探索经验，分析了零售的本质。同时谈及了诸多行业热点话题，包括社区团购的未来发展，区域零售商与全国零售商的各自优势，商超企业的未来发展趋势等，他的这些观点和判断，值得业内思考。
01
抗疫保供，推出社区团购、流动超市等创新业务
新一轮疫情发生后，盒马在上海市场的经营和运转受到了极大挑战。在这一情况下，盒马主要采取了以下几个措施来保障供应：
首先，及时调人，一方有难、八方支援。盒马先后调派了全国各地的盒马仓储、门店的一千多名员工支援上海。
其次，在4月15日，推出社区团购业务。从最初的主要保障老百姓的基本生存需求，解决米面粮油、蔬菜、鸡蛋等民生商品的供应，到第二阶段(4月20日至5月初)，解决老百姓对日常生活用品的需求。再到第三阶段，满足老百姓追求美好生活的需求。
五一节之后，盒马推出了“流动超市”业务。通过与团长、物业、居委的合作，以社区为单位集体采购需求量大的商品，一次性满足整个小区的日常生活需求。值得注意的是，“流动超市”更多是销售的是盒马的特色商品。比如鲜花、面包、瑞士卷等各类烘焙商品、鱼、虾等冰鲜商品，以及小龙虾、烤鱼、椰子鸡等预制菜都是销售不错的商品。这表明，老百姓对美好生活向往的需求依然强烈。
经历此次上海疫情保供，侯毅也总结了一些经验教训：
一是要做好防疫，无论任何情况，都要保证仓库的正常运转。对于零售企业而言，一旦仓库停掉，就相当于武功全废。
二是，疫情之下，企业要在商业模式上进行快速迭代。比如，盒马就推出了社区团购业务、流动超市业务，以及爆品团购业务，解决小区居民的生活问题。
在这一过程中，盒马上线了基于社区团购、流动超市业务的系统，完成了体系化建设，这对盒马的商业模式变革带来了很大促进作用。同时，在疫情期间，盒马形成了一整套完整的保供体系和保供经验，也被推广到全国的盒马门店。
02
社区团购是零售大环境中的一个有机组成部分
在这一轮上海疫情期间，由小区居民自发组织形成的社区团购以及“上海团长”的兴起，让逐步“退潮”的社区团购模式再度引起行业关注。
随着上海复商复市，目前盒马在上海近的门店已基本恢复线上线下运营。盒马也将保留疫情期间开创的“流动超市”模式，同时增设社区团购储货服务——以盒马X会员店为先导，每周向小区开放一次大包装商品的团购。
不同于美团、拼多多、兴盛优选等平台型社区团购，疫情期间，上海涌现出的社区团购模式是民间自发组织的、松散的联合体。
侯毅表示，总体来看，上海社区团购承担了保供作用，保证了市场供给，其功劳大于弊端。此外，在疫情非常时期，社区团购是快速去中心化的模式，理论上是一个低成本的模式，这一模式在疫情下是有效的。但它的缺点也是致命的，无法解决商品丰富性的问题。
当疫情过去，生活回归正常轨道后，如果社区团购没有足够的参与度和足够多的订单，社区团购的物流直送成本就会变成企业的主要成本，企业也将无法承受。其次，当市场完全开放后，部分社区团购在上海疫情期间形成的高毛利状况将不复存在。这就需要企业研究，到底什么商品适合社区团购?
“未来，社区团购是零售大环境中的一个有机组成部分，而且是很小的组成部分。”侯毅表示。
03
零售业竞争的本质是商品的竞争
在疫情常态化、消费者消费行为和消费喜好发生改变，线上消费成为一种普遍行为的今天，零售业的未来将会有哪些变化，又该如何发展?
侯毅表示，超市线上化是必然趋势，但这并不是零售行业的未来。零售的本质，还是要回到实体零售的那句老话，企业提供的商品跟服务是不是到位?
尽管互联网提供了一种创新的服务，包括线上购物服务的便利性、可触达性，支付的便利性，以及到家服务的便利性。但是，它没带来商品本质的变化。从全世界零售业的发展来看，今天竞争的本质就是商品的竞争。
目前盒马每个月都会推出自有品牌商品，所谓的自有品牌并非是简单的成本降低，而是进行消费价值创新，以及价格创新。今天在世界上活得比较好的零售企业，基本上都是走的这条路。比如，美国的Costco、德国的ALDI、法国的Casino、荷兰的Ahold Delhaize，这些企业自己都有一套完整的商品创造体系来赢得市场，赢得差异化竞争。
“围绕商品价值创新、价格创新这两方面去做，零售业一定有很美好的未来。因为这些能力是你独特的，别人取代不了的能力，只要消费者认可这个能力，你一定会走得更远。”侯毅表示。
在他看来，今天中国零售市场主要有两大体系：一是往上走，做品牌，往中高端走，主要以山姆、Costco为代表,盒马则布局了盒马鲜生、盒马X会员店。二是往低走，价格便宜。类似ALDI模式。盒马在这一市场打造了生鲜奥莱店。尽管这是两大蓝海市场，但仍需要企业花大力气去做好这件事。如果还是依靠此前招商引进供应商、谈扣点、谈返利等低层次竞争方式，未来企业的竞争力就会越来越弱。
04
全国性发展与区域深耕
目前，国内零售企业的发展主要有两种形式，一个是全国性发展，一个是区域深耕。从近两年的行业情况来看，区域型超市的经营状况普遍好于跨区域超市，而这也得益于区域型超市多年来打造和积累的供应链等核心竞争能力。
侯毅坦诚，他也参观过如胖东来、大张超市、甘肃新乐超市、湖北雅斯超市等区域代表零售企业，他认为，中国零售业的未来在这些企业，因为他们把超市的门店运营、商品供应链已经做到了极致。
不过，在区域市场，盒马依然有着打造差异化商品、消费升级商品的竞争优势。比如，基于全球供应链打造的羊角包等烘焙类商品，以炒制类为主的预制菜，各种海鲜类预制菜，以及口味奶、啤酒等创新产品，在盒马进驻的郑州、合肥、南昌、济南四个区域市场，也都赢得了当地年轻消费者的喜爱。
“今天消费升级往上走的时候，你打开的是一个全新的蓝海市场，这时候你会发现，你跟地方的差异是巨大的。”侯毅表示，从这一角度看，在本地民生商品上，全国性零售企业竞争不过本地零售企业。但是对于消费升级、品牌升级、供应链升级的能力，本地企业不一定能竞争过全国性企业。因为全国性企业可以利用全国规模化的优势、全球化的供应链能力，以及各种创新价值的能力，与本地零售企业竞争。
“未来是本地经营还是全国经营，这两者在竞争上并不存在谁优谁劣之分，关键是谁真正能把握消费者，引领未来。”侯毅认为，消费升级以后，未来整个零售体系的升级，是今天中国所有零售企业都要去努力的方向。
05
线上线下双轮驱动
在过去，盒马被看作是新零售的代表。线上发展为主，线下发展为辅是其发展的核心战略。当盒马线上业务占70%，线下业务占30%的比重时，2022年，盒马提出了线上线下双轮驱动的战略。即在线上保持继续高速增长的同时，要做好线下业务。
从消费群体来看，盒马线上业务的消费群体主要为年轻白领，如何让这批人到线下市场?线下市场到底怎么做?这是侯毅和他的团队最近思考的问题。
他们发现，在周一到周五，线下门店的消费者主要为退休人员、全职太太。
晚上六点过后，以及周六周末会有一些白领到店。基于此，盒马制定了一整套措施，尝试在不同的时间段、不同维度，用不同的方法去吸引消费者到店。
比如，最近推出的盒马夜市，就是晚上到盒马吃小龙虾、喝啤酒，吸引年轻消费者前往。此外，为消费者带来足够好的体验服务。如在门店开展全面试吃服务，打造各种到店场景，门店的烘焙培训、水果贴花等亲子活动，增加门店人气。
侯毅透露，今年盒马提出了全面盈利的目标。只要盒马把线下做到永辉线下门店的水平，就能实现全面盈利。
在今年年初，盒马第一次提出了新的使命和愿景。满足老百姓日益增长的对美好生活的向往的需求是盒马的使命。服务中国所有的消费群体是盒马的愿景，一个方向是往上走，代表业态为盒马X会员店，盒马鲜生，一个方向是往下走，代表业态为盒马邻里，盒马奥莱店。
“盒马今天的竞争，是基于未来10年的竞争。价值创造、基于价值创造的能力建设，就是盒马未来10年最重要的事。”侯毅表示。
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