11月14日，国家邮政局官网发布了一则公告。公告显示：
根据《中华人民共和国邮政法》《中华人民共和国行政许可法》的相关规定，依照《快递业务经营许可管理办法》《快递业务经营许可注销管理规定》，依法注销北京宅急送快运股份有限公司(国邮20100208C)、上海宅急送物流有限公司(国邮20100265C)等13家企业的快递业务经营许可。
根据此前(10月8日)的公示，北京宅急送快运股份有限公司(国邮20100208C)和上海宅急送物流有限公司(国邮20100265C)快递牌照被注销的原因，均为“快递业务经营许可证有效期届满未延续”。
宅急送这是要放弃快递业务了?
带着这个疑问，作者特意跟宅急送的朋友进行了求证。对于此次的“牌照注销”事件，宅急送相关负责人进行了回应并做出三点解释：
1.此次被注销的两张牌照(国邮20100208C与国邮20100265C)，均是“C照”，并非“A照”。“C照”的经营许可是指国际快递业务，“A照”的经营许可是国内快递。
2.此次“C照”经营许可资质的注销，也不是要放弃国际快递业务，而是宅急送根据公司体系升级做出的“常规调整”。此牌照注销后，新牌照的申请工作已经同步开展和进行。
3.宅急送最近几年在战略规划和业务布局上确实做了较大调整，回归“供应链基因”，聚焦快运主业。
言外之意，宅急送没有、也不会放弃快递业务，但重心已转向快运和供应链。
针对宅急送的“大转型”，早在今年年中的时候，作者曾跟宅急送董事长王洪涛有过一次深度对话。期间围绕宅急送的战略调整、发展现状、未来规划以及当下快递市场的竞争格局、演变方向等问题进行了充分且坦诚的交流。
关于那次对话的内容，是时候分享给大家了。
忙于做“供应链物流”转型，希望做好后再对外发声
作者：差不多两年时间大家都很少听到关于宅急送的消息，也很少在媒体上见到宅急送的身影，这期间宅急送在做什么?
王洪涛：在做业务调整与转型。之所以对外声音很小，在于两方面原因，一是自身有很多工作要做，二是我们希望能够把很多事情做好之后再对外进行发声，不想还没做好做到就对外发声，结果又做不到，这不是宅急送的风格，宅急送是一家说到做到的公司，这也是作者个人做事的一个特质。
大家都好奇这两年左右时间宅急送在做什么?事实上，这段时间我们做了很多事——
首先，做业务转型，公司全面朝着“供应链物流”方向迈进。(我)2016年接手宅急送后，经过摸索和思考，2019年我们开始大幅度做战略发展调整，将以往宅急送丢失的东西、丢失的基因找回来。
这几年，我们一边布局一边调整，在发展战略上，我们在电商小件领域做了急刹车，重拾基因“供应链物流”，依据自身基因优势做弯道超车，聚焦发展好的板块进行业务延伸，将以往表现不好的业务进行了区域性收缩与削减。
其次，我在学习。我个人是跨界到物流行业，属于双跨，一只脚在物流行业;一只脚在资本市场、投资领域，所以我是两个视角看物流行业。
第一个视角，我是跳出来，站在投资角度，做跨行业之间的对比，更清晰的去了解看清物流行业在长期发展中，国内外的变化与差异;第二个视角，我是深入到物流场景中，知道我们面临的具体竞争业态、所处状态等。我一直在用双视角去看整个物流行业的发展和做宅急送下一步的规划。
作者：宅急送先前已历经多次改革，对于这次业务改革转型，您是抱着什么理念和心态坚持并回归“供应链物流”?为什么笃定供应链物流赛道?
王洪涛：宅急送的历史告诉我们，做什么事情，都不能空中楼阁，不能靠想当然。我们回头看，宅急送是做供应链物流出身，如果宅急送沿着原来的路坚持不动摇的去走下去，现在整个规模至少过200亿，那我说“我是中国的UPS”，没有人敢反对。但今天我的体量，以及所面临的困难和现状，我说“我是中国的UPS”，谁信?
宅急送就是做供应链物流出身，这是它的基因。
另一方面，从宅急送的战略来看，不管我们怎么布网或做什么业务，在企业愿景上，有一句话它始终没变——为品牌商提供线上线下一站式综合物流服务，这句话从来没变。也就是说，我们在战略方向上从来没变，我们的愿景就是要做中国最有价值的综合物流提供商。只不过，发展期间经营脱节了，没围绕战略和愿景去做。
什么叫战略?战略没那么宏伟高大或看不见摸不着，战略很简单，就是“为什么样的客户提供什么样的产品和服务”，就这么具象。如果一家公司这个问题想不清楚，就是没战略;一家公司什么都想做，也是没战略。
“战略回归战略”，就这么务实——你的客户是谁?你提供什么样的产品服务?把这些说清楚，而不是这也做、那也做，最后哪一个都没做好，都不精。
全面完成转型，业务分拆4大版块独立化运作
作者：现在转型之后，公司的组织架构发生了哪些变化?
王洪涛：事实上，宅急送这次的架构调整也是暗合了物流大行业的多业态。调整后的宅急送是一家集团公司。在集团之下，宅急送既往的业务被分拆为多个业务主体，这些业务主体全部在集团内进行独立化板块运营与公司化运作。每个公司板块就做它应该做好的这块业务，因为不同领域所需要的专业性不一样，我们要聚焦。
所以我们的业务，要有不同的专业人，要让他们有话语权，让他们有责任心，让他们能在一线去拼杀。集团只需做好条线的管控，职能的赋能。整个公司发展的目标预算管理，都是分层进行，让他们专业起来。
目前，宅急送集团下有：快运、供应链、IT科技、四方物流平台这四大板块。
快运板块承接了宅急送原有的主体业务，供应链、IT科技是在原有体系下分拆独立发展出来的，四方物流平台是新构的，这四大板块都隶属宅急送集团。在发展上，各业务板块间主流是协同，重协同、轻赛马。
宅急送作为集团，定位是中枢部门，项目部放在各板块公司内，大家各自做自己的项目，集团来协同。未来，宅急送的主体还会增加，比如金融科技服务等。
当然，我们调整完之后，各板块是不是专业了，我是不是能管好，还需要时间验证。但至少我们未来的发展方向是正确的。我们不跟别人同质化竞争，不会什么都做，而是做专做精。现在来看，宅急送目标方向明确，各业务主体发展稳定，主要服务客户都围绕在大品牌商、大客户身上。
作者：现在我们组织架构上，一直在说所属公司，实际就是供应链、快运、IT科技、四方物流平台全都独立化。但外界对此可能会说：宅急送都已经把这个资产全都分出去了，现在的宅急送就是个壳?
王洪涛：以往老宅急送所有的资产都在集团内，虽说各业务板块全部都是独立化运作，但这些板块全都在一个盘子里，并且这些板块在做项目时是相互之间协同合作结算。
由于调整刚结束，现在各板块间协同的内容少，大家都还在埋头干自己的事，偶尔会在一两个客户上见面。在重合客户上，有两种解决方式，第一谁先拿出方案客户就归谁;第二都没有方案，原先是谁的客户那就归谁。如果三个月一个团队没拿下，另外一个团队就为主干。
作者：组织架构调整后，统一由集团来协同。在您看来，由集团来做协同有哪些益处?
王洪涛：集团负责宅急送发展的战略层面、体系建设、IT建设和赋能，因此由集团来做协同有五大益处——
第一、由集团在人资条线上建立更好的机制体系与规则，避免恶性竞争;第二、在财务体系上做内部结算协调，避免利益纠葛;第三、是协同，协调好各主体条线发展事宜;第四、集团发挥总控作用，把各主体的合规审计部分统一放在集团总控;第五、由各主体大领导，加上集团副总裁，连同形成集团决委会，它的作用是做大的日常协调机制，如：重要事项，会单独拉专项项目组，形成专项办公室，大家共同来把所有的资源、所有的事情放在一起解决协调。
宅急送在等待一个临界爆点
作者：转型后，您觉得宅急送，接下来几年可以再进行一次重大转折和行业影响力突破?
王洪涛：我们的新业务发展非常快速，原来的业务在调整过程中下降的幅度基本被新业务的增长填了。以前，我们的弹性成本只占到10~20%，其它全是刚性成本，是倒挂的，亏损严重。现在这种情况已经得到反转，弹性成本可以弥补亏损，新业务可以降低成本。所以，我的整体成本降下来了。
现在宅急送正在等一个临界的爆点。这个爆点，我只能说快了，可能是一年两年，也可能是三年五年。企业经营就是这样，基本就要照着五年十年看企业的发展。因为企业发展不是一个偶发事件，但往往一个临界点就是一个偶发事件引爆的。
在这个过程中，宅急送一定要把供应链物流所涉及的各个关键节点逐一打穿，做扎实。这对于整个物流供应链还有企业来讲都是好事情。对于宅急送服务的客户，他们对我们的粘性也会增强。因为我给他提供的供应链服务、结算服务和金融服务等产生的价值，远远高于我对他提供的物流服务。我物流本身就是开放的，我能做好我做，不能做好的我找行业专业去做，大家一起做。如此一来，我的服务品质在价格等同下，就是行业最好的，客户粘性会更强。我的雪球是这么滚起来的，雪球的凝聚力也是这么拧起来的，这是我下一步要做的。
还是那句话：你要做供应链物流，你就必须做供应链管理，必须做结算数据管理，必须做金融服务的全体系的管理，否则你说你做供应链物流，就是“扯淡”，你只是挂着供应链物流的形态，做着原来标准化的快递快运，还是搬货。这是错的。行业在这个方面的探讨太少了。供应链物流做好，可以使我们的净利润率提到10%以上，物流行业的净利润率提到10%以上，甚至达到15～20%，这才是我们应该做的。
谁说物流就是低利润，就是价格竞争，就是同质化，都错了。我们要赚供应链物流效率的钱，通过供应链物流提升公司、行业净利润率，这才是我们的内涵，这才是我现在推动宅急送所有变化的内涵。
之前，我们在调整物流底盘，会遇到一些挑战和问题，会听到不同的声音。这不可避免。所以我们很少去辩论，很少在外面发言。我们希望先把这些事情做好。
这个事情做完，宅急送的整个画像就彻底清晰了。如果这次转型未达到预期目标，那就是我的失职，就是我作为董事长、实控人，作为船长，我没做好。所以，不管再难，我都会带着企业往这个方向走，一步一个脚印的走过去，再难、压力再大，我都扛。往大了说，这是一个大场景;往小了说，宅急送真的不能再失去一个未来最大的产业，可能也是行业终极之战，我们不能再缺位。我们就在等一个临界点。这是从企业的角度。
第二，就是从整个社会效率提升的角度。整个中国制造业、品牌商都在为提升自身竞争力做努力，在出海，我们可以为他们出海保驾护航，这是我们必须做的。
早前，汽车行业发展繁荣，很多海外汽车制造商到海外去建厂，包括到中国。像美国UPS、日本伊藤忠，德国DHL这些企业，都是跟着汽车制造商走，汽车制造商去哪，他们就到哪。这些物流企业就是要把汽车制造商零部件的整个供应链体系管好，做到一周内零库存。
宅急送现在也在给格力、美的、TCL、一汽、东风和上汽提供服务。上游布局好后，下游就是统仓共配，这一块就是我们构建的四方物流平台，目前这个平台也已调整完成。
作者：您刚才说到，在业务调整转型中，我们是降成本、亏损收窄，您是如何做到的?因为很多公司做业务转型调整，都会面临成本高、业绩下滑的情况?
王洪涛：原有的业务该调的调，不适合我们做的业务我也调，只是新的业务上涨的比较快。我们一边布局一边调整，而不是一个盘子静态的调，如果全部静态调，肯定吃不消。
今年，在大家都觉得压力很大的时候，我们的压力反倒没那么大，只是调整收尾巴的压力。到现在为止，调整已经进入尾声。收尾之后，也意味着收支基本打平，拥有自我造血的能力。
回应质疑：做调整是顺势而为，会承担企业与社会责任
作者：您刚才说到在业务转型中会对“以往表现不好的业务进行区域性收缩与削减”，在这一取舍过程中，对于我们宅急送的一些加盟网络而言，不管是慢慢砍掉还是进行优化，他们多少会有一些抱怨、吐槽，当然，也不排除这里面的鱼龙混杂性。您针对这个事是如何看待的?又是如何去处理的?
王洪涛：关于调整，大家也比较关心，我们的加盟商、合作伙伴，包括员工，在调整过程中都会有一些变化。针对这些变化我们会听到不同的声音，但我们以前方向不对，宅急送必须要做出变革，找寻对的方向，回归我们的原始基因，把基因重塑做好、做起来，这是关乎宅急送生存发展的事。
以前在一些区域的加盟网点，它的日操作货量、服务密度以及履单压力，都表明他赚钱的能力有限，所以后来宅急送将加盟网络逐步蜕变成共享网络。共享网络特性又决定了它会被外界影响所波及。其它快递物流公司一出事，就会对宅急送网络产生震荡，加盟商的生存压力全部直接转到宅急送这边，如果单独做宅急送这点货量，除了个别区域加盟商能活起来，很多区域都活不了，有的网点开始转行做其它的事。
介于这种情况，一来，宅急送在调整时也是根据实际情况、分批分步地去解决这个问题，而不是说不负责任的发一个官网通知就结束了，宅急送在做的过程中会有节奏上的安排，会有具体事情上的安排。
二来，伴随业务战略调整，宅急送的网络性质已经发生改变，这就导致以往很多标准化的快递在很多区域面临很大挑战。所以，宅急送根据货物结构与网络结构，不断的在做调整，在一些区域做业务削减，在个别区域做了业务保留，这也是顺势而为、需要做的。但此举并不是说宅急送放弃了C类的业务，而是宅急送在构建一个为大品牌商、大客户提供更好服务的网络底盘。调整后，宅急送最终在全国形成一张B网，部分区域有C的能力(为大客户品牌商提供末端服务)，而不是以往强调全国一个C网。
三来，在企业调整的过程中，也会遇到一些困难，它需要时间去解决，这个时候可能会有一些情绪宣扬，有一些声音，但总体来说调整过程中所产生的动静在社会上的反应很小，我们有一个准则，就是企业的责任、社会责任都要做好，让各方达到基本平衡。
离开宅急送的老宅们非常关心宅急送的发展，我们之间互动也比较多。在互动中，我们也能从他们身上学到很多东西，能得到市场上最新的信息以及同行之间的一些想法包括对我们的看法，比如在客户端，我们能听到客户的真实声音，清楚接下来我们应该怎么去努力。
大家关心我们，我们很感恩，这也是宅急送文化的一种特质。
作者：加盟商之外，其实还有一部分声音是来自同行，比如一些老牌的二三线公司，他们也在关注宅急送的状况。宅急送作为老牌公司，面对此次成功转型，可以称得上的是行业的一个转型样板，您觉得宅急送身上有哪些方面可以值得同行借鉴与参考?
王洪涛：我觉得宅急送相当于是中国整个物流行业发展史的一个活地图。现在物流行业所遇到的场景、所遇到的问题、不同企业所遇到的不同场景问题，都可以从宅急送身上找到，因为宅急送都遇到了。宅急送的发展经历过几次大的起伏，从1994年到现在近30年时间，也是中国物流行业大发展的时期，所以宅急送经历了不同细分领域的不同发展阶段，从未缺席。
不能说宅急送有多少经验，但在中国物流行业大发展时期，宅急送的每一次起伏都有很多值得复盘、分析的事以及存在问题和遇到的教训，这些经历值得同行借鉴和吸取。
我们要想真正的再发展起来，就一定要正确的对我们的历史复盘，一定要把存在的问题找到，真正把发展的路径找清楚并夯实。所以同行多关注我们，多看我们遇到的挑战和问题，我觉得对他们都是帮助，至少可以避免一些问题的出现。
物流是一个长期赛道，拥有巨大产业和潜力
作者：您是如何看待物流行业的?再进一步，站在资本视角看物流，您觉得它是不是一个长期赛道?潜力有多大?
王洪涛：物流发展到今天，第一个可以肯定的是：物流是一个大行业，一个巨大的产业，一个值得进入的长期大赛道，潜力非常大。
为什么?我觉得跨行业的产业、为消费者直接提供服务的产业都是大产业，所有的大产业都具备两个特质：一定是跨行业的;一定是对老百姓直接提供服务的。以金融服务为例，它既服务B端企业也服务C端老百姓，所以金融行业就是一个大产业，它的业态非常丰富。
第二个再来看零售，零售是跨所有产业提供所有产品服务、所有消费服务的行业，不管是线上线下，它都是大产业，业态也非常丰富。
第三个是信息技术。信息技术也是跨行业服务，业态丰富，像信息服务、硬件、互联网等公司，它们都想做科技服务。
再比如健康也是大产业，物流也是。
跨行业，一定是对B端客户和C端客户直接提供服务的。这类产业就像一个大海，海里面会有各种业态。
回到物流行业，大家不能用一个细分领域、一个历史过程中的某一个业态的历史阶段去界定这个行业未来发展的好坏。
打个比方，我们刚开始去看物流行业，会用“合同物流”去看它，到后来会以快递去看它，再后来我们会以快运的发展阶段去看它;一段时间以后，我们会以O2O去看它(O2O主要看新零售)，再一段时间我们会以供应链物流去看它;可能再一阶段，我们会以新的四方物流或以各种形态去看它，包括市场遇到的挑战的场景，但是这些阶段性的变化，并不能代表整个物流市场的发展。
我觉得物流是一个大业态，在这个大业态内，它一定是在不同细分领域不断发生波动。
就拿宅急送来说，我们是时代造英雄，宅急送在物流行业是率先发家的。起初，我们抓住了大B类客户，向它们提供整个分销渠道的物流解决方案，宅急送发展起来。这个阶段，正好赶上中国加入WTO，国外的品牌进入国内，这些国外品牌需要一个全国的物流保障体系，可以像他们原有的市场环境所能提供的服务一样，而我们恰恰在往这个方向努力，所以双方找到了契合点，由此，快速推动了宅急送发展。
当时，我们服务的全是大品牌商，提供的全是项目制的一站式物流服务，那时大多数世界500强进入中国之后，基本都成了我们的客户，像消费电子(主要是手机)诺基亚、摩托罗拉、三星，还有医药、快消当中的雀巢、雅芳、博士伦等国内外多数头部企业全是我们的客户。在那个阶段，这些品牌的蓬勃发展推动宅急送快速发展。
这一时间国外是什么服务模式?就是美国UPS联邦包裹的模式，这个模式，在那个阶段的中国并没有，中国的商业没有发展到那个阶段，不具备相应场景，所以那个时候，我们的客户主要是品牌商。
到了后面，商务活动快速兴起，它带动了信函、票据、小样品类的快速繁荣，这个阶段就推动了顺丰的发展，顺丰在全国布局业务，就是赶上了时代发展潮流，推动了它这种小包裹模式的发展。其实，当时顺丰的模式就是标准化的小包裹，就是FedEx。
小包裹模式兴起之后，紧接着中国的电子商务快速繁荣，它需要与之匹配的一个物流业态，这就促使三通一达的快速崛起。在这里我们可以将他们定义为低价版的FedEx，它的业态是一模一样的。
后面就出现了标准化快运领域的德邦，O2O领域两大巨头美团和饿了么，美团和饿了么就是城市内快速时效级产品。
供应链物流的内涵是赚“供应链物流效率的钱”
作者：您是如何理解供应链物流的?
王洪涛：现阶段，大家都在谈供应链物流，是因为大家知道未来供应链物流一定要兴起，它一定是一个波澜壮阔的市场，国外的历史告诉我们，这是必经路径，一定会走到这个目标上，它是由经济社会企业发展内涵形成的。
但实际上都没想清楚，供应链物流的内涵和原来物流本身的内涵并不一样。物流行业走到今天，所赚的钱基本上都是物流要素效率的钱。因为快递领域大家的产品都是单一同质化的，想的是“我怎么更好的组织一个要素让成本降下来，然后我能赚钱”，比如降价。但下一步，一定是赚供应链物流效率的钱，而不是物流要素效率的钱。这就是供应链物流的内涵。
所以供应链物流一定是客户、用户、企业提供服务的架构，这个服务一定是越来越聚集，聚集之后，我们服务的大部分体量会来源于大品牌商。
我们更相信品牌商、实体是创造价值的，而不是虚拟的商流能创造价值。虚拟商流只是在流通环节提升效率，当它聚集到一定规模时，它不会提升效率，会形成利润聚集的洼地，上下游赚钱都难。
从宅急送的历史来看，我们国家经过了品牌逆生长的10年，我们本来就为品牌商服务，国外的品牌商退出去，国内的品牌商经过互联网电商的发展，悄然兴起。逆生长这10年，品牌商都比较小，在互联网上并没有什么声音。所以，需要看小品牌商需要什么。
小品牌商没有全国补仓服务，它没有整个供应链物流的场景，它们的商品都是中小件，商流有所控制，需要标准化、性价比高的服务，这就不断倒逼物流服务商要提供更好、价格更低的服务。在品牌逆生长期间，宅急送一直走下坡路，因为这不是我们的客户。
到了今天品牌商开始发力，大家开始谈供应链物流。我们坚信未来供应链物流一定会兴起，而且波澜壮阔，比标准化的快递和快运拥有更大市场，更好的企业交易信息。
为什么?原来对品牌商来讲没有物流，只有所谓的专车干线或者说合同物流。但今天，线下品牌商变了，去中间环节，直接对末端的销售主体，一个品牌商，可能要与几千家、上万家甚至十万家店面进行对接，原来是大批量、低频度，现在变成小批量、高频度的直接配货。
其次，线上品牌商开始做一盘货。原来的电商平台抖音、微商、官网、APP各种线上卖货的通道都出来了，会在很多地方布货。但随着信息技术的成熟，品牌商开始建立自己的大中台，做一盘货，将货掌握在自己手里，直接对接终端，和客户消费者互动。
此外，品牌商的需求也发生了变化，从以往单一标准化需求演变成多品类综合物流服务需求。也就是说，所有单一的刚性服务已经满足不了品牌商的需求，它们需要具备综合物流服务的公司来降本增效，改变以往低效率、高中转、高成本的供货结构，这就呼吁中国版的UPS出来，而不是FedEx。
回到宅急送，当年我们为国外品牌商服务的场景和物流的大客户变了，变成了品牌商。所以宅急送要出来，我调整的一切都是为了我们这个时候出来。希望在而立之年、宅急送30岁时，真的能走出来，成为中国版UPS。今年宅急送28岁，距离而立之年还有两年，过程会比较艰辛。
疫情影响下，大品牌商崛起趋势很明确。所以我们要滚雪球，而不是割韭菜，做大客户就是跟他一起发展，共生存、共强大，相互依附。
我觉得任何一个企业要想做到大规模，一定是滚雪球的过程。滚雪球之前，你要把雪球的雪心攒起来、滚起来，这个攒的过程是最艰辛的，挑战也是最大的，因为它要一直攒，不能松懈，一松懈球就散了。所以，这两年宅急送就在调整这个“雪球的雪心”，散了再聚、散了再聚。
做企业没什么好卖苦的，别人说我们不好，不与之争辩，用事实说话，作出成绩给大家看就好。陈东升董事长也是我的老领导，他一直提出遵循商业向善、长期主义。宅急送走供应链物流这条路也是这样，我们要“商业向善，长期主义”。靠坑蒙拐骗赚钱，做不长久。
作者：现在随着电商平台的分流，大品牌商是不是对快递物流企业的布控意愿更强了?
王洪涛：以前，如果电商平台进行垄断，意味着快递公司的话语权比较低，因为主要销售渠道就在电商平台。但现在电商平台已经在分流，一家品牌商可以在多个平台、包括线下铺设销售渠道，这对品牌商的分仓分销能力要求比以前更高，功能也更严格。特别是受疫情影响，品牌商觉得就应该全国布仓，来满足疫情下的消费者需求。
作者：面对品牌商的这种需求新形势和新趋势，宅急送怎么做的?
王洪涛：我一直要求我们的市场团队、客服团队、项目团队，我们就要有整体解决的能力。现在，我们的供应链物流团队做的很好，他们的方案解决能力、营销能力很强，已经与很多制造业企业在智能化仓库方面进行了合作，服务他们的下游客户，比如新能源、锂电池等，我们在和客户一块联合做智能化的布仓。智能化仓布好后，我们就去做整个VMI的全链条管理，包括所有的物流运营管理全在我们手中。
时代已经变了，客户需求也变了，所以很多经营逻辑也要变，客户需要降本增效的同时，服务品质不能降。品牌商在这块的整体需求呈扩大趋势，这一波行情宅急送能不能做起来，就要看自身的努力。
把物流底盘调整打扎实后，如果做供应链物流，就不可避免的要解决它上游的供应链管理和下游分销体系的供应链管理;做了供应链管理，你就要去做结算服务、数据服务。因为客户把所有的仓都交给了你，所以就有库存的服务，所有货物流转、交接服务等，他肯定是服务全流程化，一单到底，形成闭环。
UPS就是一个典型案例，它不单单是一家物流公司，它还是一家供应链管理公司、数据公司、金融服务公司，UPS服务涵盖更广。再看聚焦小包裹的FedEx，UPS、FedEx两家都是物流企业，一个老大一个老二。我们看同样收入情况下， UPS的利润就比FedEx高，而且同样的利润水平下，UPS的估值也比FedEx贵，UPS市值是1567.1亿美金，FedEx市值458.89亿美元。两者同样的收入体量，两家市值差超三倍。这就是一家企业基因的重要性。
我们做客户，是把客户的大货小货和高频的货、低频的货都聚集，这样我可以在一个厂内，把它所有的服务给完成好，它的入库才会归一。我是单一客户多品类的库存管理，这才能满足品牌商的需要。
商流，它的库是按品类分布，按照以前行业的做法，就需要在一个区域布很多仓去布不同的货物品类，这会让末端的退货管理等效率非常低下。
再者，频率。商流的频率就是归类，按商品特性归类，以前所有的品牌商客户都必须按照快递公司的要求入库，所以它的效率是按照品类商流的分类做的体系，满足不了品牌商的统仓供配。因为它原有操作模型、管理模型、场地布局规划不完全，满足不了一票多件。
“一票多件”是我们宅急送率先提出来的，后来顺丰学习借鉴了一票多件模式。没有一票多件，满足不了大品牌商未来的服务。这个场景做完后，下一步就是要做供应链管理、数据、信息、结算等。
这就回到宅急送的特长之上。我们的股东背景、我们的基因，都和未来品牌商需求非常契合。没有哪个物流企业的老板既懂金融，又懂供应链管理。
已离开快递赛道，与快递公司是竞合协同关系
作者：其实像菜鸟、京东物流也在做一盘货服务，您怎么看?觉得他们优势有多大?
王洪涛：这个我暂不做评价。但需要注意的是，做一盘货服务千万别自己革自己的命。其次，就是基因，一家物流公司需要具备一盘货服务基因，才可以把这个业务做好。
因为宅急送的历史告诉我们，我们自己跨界管理，差点儿革了自己命。
所以宅急送遇到的问题，所有的物流企业一个都跑不掉，只是哪家企业，什么时间什么阶段遇到，它靠什么方式解决。最后难免，凯撒的归凯撒，耶稣的归耶稣。FedEx就是FedEx，UPS就是UPS，宅急送就是宅急送，其它的就是其它的。
作者：“供应链物流和标准化的快递快运，它不是竞争关系，它是竞合关系“，您的意思是宅急送与快递公司现在的关系不是竞争，而是合作的关系?是合作伙伴?
王洪涛：物流行业走到现在，供应链物流和标准化的快递快运，它不是竞争关系，而是竞合关系。我们这次调整完，就彻底摆脱和快递公司的竞争，往后都是竞合关系。可能快递公司还没反应过来，还把宅急送当成一个竞争对手来看。事实上，我们已经不跟它们竞争了。未来，宅急送可能会是它们最大的单一出货方。
作为出货方，我并不会去压榨快递公司物流要素的价格，只是我做了一个他不得不去面对的场景，我不做也会有人做，只是我统一做完之后，我还能维持它同城产品、区域产品的价格水平。我维系住，它日子好过，我日子好过。
这次调整，是为了更好服务客户，为客户提供整体解决方案服务。调整的核心是提升整个供应链物流的效率，而不是物流要素的效率，宅急送和快递公司的竞争点与考虑点不一样。我通过把供应链物流的效率提升，让客户满意，让宅急送和快递公司之间都有合理的利润空间，未来，五成以上的货我们会交给专业的快递合作伙伴去做，合作是多方位的，宅急送肯定是全国性的大网+区域性小网+专业服务及点对点服务相结合，把各种资源做一个融合。
未来我的思考是什么?如果有很好的合作伙伴，我尽可能的把货交给它们做，我们更好来为客户服务。一个解决方案，我们一定是在关键的节点上，把直营能力把控好，比如云仓体系、云网体系等，这些我们都要搭建。
本质上来说，我们的项目体系其实是有一个配载的岗位，到底配载给我们自己还是外面，是要站在客户的角度考虑，而不是站在我们的角度考虑。对于快递合作伙伴，做得好就扩，做不好就调。宅急送永远不会再扩到原来的业态，我们的精力主要是为客户提供供应链管理、结算、数据和金融的服务，这块我们在发力。
在这个地方，我已经不局限于网络上的竞争了，第一、我承认我的同行很优秀，我向他们学习;第二、我希望我能把这些东西做好，我们宅急送从自身做好，我能给他们更好的赋能，而不是和他们还在同一个频道上竞争，宅急送已经往供应链物流这个方向走了。
未来，宅急送是一个开放的平台，谁的效率高、品质好，我们就交给谁，我们认为这和我们自己直营的没有任何区别。
现在快递的竞争，还在围绕“物流要素”竞争
作者：前面您提到物流要素竞争，您是如何看待快递企业之间的竞争，大家是不是还在围绕“物流要素”竞争?
王洪涛：现在大家都在提效率，觉得自动化水平高一些，成本低一些，提高竞争优势。有的疯狂补短板，搞扩产、增加自动化。我觉得产能自动化将来有一天肯定会饱和，一饱和后，价格战会更厉害，因为企业的场地不能空。所以现在大家也在担心。
快递市场的增量是有限的，增长在放缓，再过几年，企业产能怎么消化?我觉得这个时候消化产能的价格竞争是最残酷、最惨烈的。要么倒闭，要么把其它公司干倒闭，把量吸过来，平衡自己的成本。
就是说，行业发展到这个阶段，你不扩就是死，你扩了就是饮鸩止渴，但你没有办法，因为你不扩，你又不能用别人的，它就进入了一个怪圈。所以，要么拼杀，把别人拼死，形成寡头垄断，慢慢恢复元气;要么就没办法进入新时代。宅急送及时抽身的原因就在这，发展到现在的同行我们认为都很优秀。
这里面要看到，在大家都进入白炽化竞争阶段时，都进入到了一个误区，所有的成本、包括我们的上游，它的价格不断有降价需求，但是我们所有组织的所有的物流要素有价格上涨的压力，在这种情况下，我们还要去靠效率的提升去做出我们的margin值(利润值)。
其实快递快运网络已经到了一定规模，他们操作的包裹量要远远超于美国，我们的价格、我们的边际已经用到了极致，你再增加、没有边际效率了，怎么提升margin值?
大家都是聚焦单一可衡量的标准化产品，同质化严重，所以唯一的手段就是降价。
在过去的一两年甚至今年，整个标准化的快递，这几年发展最好的企业都面临巨大挑战，这个挑战快递公司不得不面对，效率提升已经没有空间，物流要素价格下降已经没有空间，但是上游对快递公司价格的诉求却非常强，为什么?
因为快递公司的上游不是品牌商，是商流。商流把布货包括所有动作做完之后，它交给快递公司的就是标准化的东西，它已经做完了所有的东西，所以它本来就是一个很苦的行业，它是你的客户，你就跟着吃苦。
再回头看，这几年我们的标准化快递快运是靠什么发展的?是靠中国电子商务的发展、经济繁荣的发展走到了今天，促成我们推动物流行业的快速发展，它是快速通过网络规模效应不断降低它的单票成本，提高它的边际的效率，如今这个已走到头。大家还在围绕物流要素做竞争。
但是我们看到一个特性，不管是用GDP，还是用全社会的零售额，我们整个物流费用的占比没有掉下来，还占到15～16%，我们的效率远远高于美国，美国只有7~8%，而我们占到了15~16%，高了一倍。
所以这就隐含出来另外一个问题：物流企业要赚什么钱?要赚不是物流要素价格和效率提升的钱，而是整个供应链所带来的供应链物流效率提升的钱。但是我们现在所有的物流企业谁都没赚到这个钱。
作者：其实宅急送在最开始辉煌时，服务的是海外大品牌商，赚的应该就是供应链物流效率的钱?
王洪涛：在最开始辉煌的时候，宅急送确实赚到了这个钱，为什么到后来我们也赚不到这个钱了呢?
一个不可回避的事情是，宅急送从08年之后，我们抓住了每一次机会，每次机会到来，我们都做了相应的动作，但是每一次的结果并不好。我们突然想明白了，其实那就不是我们的基因。所以，我们调整到今天，还是要赚供应链物流效率提升的钱，而不是物流要素效率提升的钱。这块我们之前已经到了极致。这是我们本次调整改革的所有内在的动因。
这个动因暗合了什么?暗合了宅急送的基因和内涵的价值，以及未来市场的发展。我们就是做供应链物流出身，为大品牌商提供整个解决方案出身，但发展过程中，我们非要去做标准化的东西，我们认为我们能做好这个事情，但其实我们基因有所限，结果把自己做掉，被别人打回来了。
这几年宅急送一直在试探，但骨子里、基因里不具备标准化快递。物流行业太大，我们在追随过程中，失去了我们一开始内涵的价值和我们的基因，去做了很多随波逐流的事儿。
作者：加盟体系总部赚的是加盟商的钱，而不是客户的钱?
王洪涛：总部与加盟商是一对冤家，谁也离不开谁。为什么加盟体系在各行各业走了这么多的轮回，只有物流的加盟好像还可以，其它的都不行。因为物流的加盟商，它离开你，它找不找到其它方了;然后总部也不能离开加盟商做直营，它没这个基因。
我骨子里对加盟体系的企业还是蛮敬畏的，希望把它当成特许经营商。客户我们要统筹，只有统筹，我们才能把客户的价值挖掘出来，单纯给他送个货，已经没有价值了。
还有大变化：这几年疫情阻断了跨区域的，但是它在区域内非常繁重，包裹量看似有很高增长，但是好像快递企业日子都不好过。
作者：这两年快递行业价格战已停，您觉得价格战以后还会不会复苏?
王洪涛：可能大家表面上都不打了，但背后会出一些其它招，这避免不了。其实标准化快递，现在的几张网已经够用，它的头部效应已经很明显，任何后追者、尤其是小规模的企业，都没有生存空间。
所以我觉得趁疫情、趁价格战停战，大家慢慢就开始蜕变，洗牌迟早会来。但这个洗牌我认为还是同质化，在原有模式上的一种竞争，而不在于整个新物流发展阶段的一个快速兴起的革命和替代，我觉得还没开始。
我经常跟宅急送内部人沟通，为什么我们做重大调整之前，一定要反复去思考我们为什么这么做。其实我们都很痛苦，自我革命很痛苦。然后我就问他们一个问题：现在货量咱也别说少了，像100万单的全国物流公司、全国的快递公司，还有吗?他们说“没有”;紧接着，我问：在省内几万单的、做小件三公斤以下的区域网络还有吗?他们说“好像也没有了”。
这些问题后，我说我们宅急送为什么还要撑这样一张网?我们很有价值?市场单量这么小，是不是我们哪里出错了?这个问题很值得深思。这也是我们转型的动因。
快运领域为何难出寡头?
作者：在快运领域有一个值得思考的地方是，国内快运市场很大，但为什么没有出现像国外那样的大企业?
王洪涛：原因很简单，我们说标准化的快运有几千亿市场或者是 1万亿。这个1万亿里，真正要市场化、标准化，它的项目要求都是要集约化。这些物流要素的整合，它不需要网络的规模效应，它算的是单车的效率，所以只有10%的市场是真正在找市场化的大盘，另外80%-90%的市场都在民营企业、相关机构平台的手上，所以快运没有规模效应的场景。
第二，价格战也让行业发展的一塌糊涂。
所以大家错算了，这个行业的业态还没有迈进他们说的1万亿的市场，全部产业没有被激发出来。很多客户都掌握在小专线、区域小霸王手中，没办法撬动，因为它不需要一个大网的规模效应。
这个市场什么情况下会被激发出来?就是品牌商在一盘货后，我整体给它提供解决物流方案，我再去找、再整合的时候，同等条件下优选于小专线、区域小霸王，我有更好的服务，可以替代它们。
快运企业首先要把盘子拢住，有了标准化的大车队，最后形成全国布局。否则，快运要想出现大企业挺难。
作者：经过观察我们发现，快运赛道上的企业估值、市值普遍上不来。从资本市场角度，您怎么看这个问题?
王洪涛：有两个原因，第一、快运的故事，不能像快递讲故事那样，两者具有本质区别;第二、快运的故事，其实很难，大家高估了它的市场容量，它不像快递，它是超越式的发展，并且在发展中表现不及预期，不确定性大，大家会对它产生质疑。
比如像有的快运企业上市后，市场表现不佳，这是资本市场对快运企业的口碑还存有质疑，口碑不是能让大家特别信服。
快运场景，我也看了很多。我2008年就与宅急送结下了很深厚的交情，成为宅急送董事，到2016年成为董事长，到现在做董事长也6年了。
现在的宅急送，没有绝对的竞争对手
作者：我们现在和快递公司是竞合关系，是合作协同伙伴，对标是UPS。您认为谁是宅急送集团的竞争对手?
王洪涛：中国没有UPS。从这个角度来说，宅急送现在没有竞争对手。
作者：假如说，有可能会对我们构成威胁的，像平台型的快递物流公司，如菜鸟网络、京东物流，他们也在做一发盘货、也在做供应链;顺丰也在做供应链，他之前收购了中国区DHL。如果把他们作为我们的假想敌，对比之下，您觉得我们的独特优势或者竞争优势体现在哪?怎么和他们做差异化?
王洪涛：首先，号称做中国UPS，把自己描述成做供应链物流场景的企业，它一定不是加盟体系，但一定是直营体系。只有直营，才能更好的在不同场景下，去调整末端资源和不同资源间的重构。
第二，号称要做供应链物流、做中国UPS的，百世、京东物流、(原来的老)德邦也提过，特别是京东物流，它上市就把自己定义为供应链物流。我们只在内部提，外部很少提。
但是，百世、京东物流、德邦都有各自短板问题，比如商流问题、服务网络能不能满足品牌商需求等问题。做供应链物流最为核心的战略点就是：你为什么样的客户提供什么样的服务。这个服务的初心就是供应链。你的经营行为和战略，都是围绕“你的客户是谁，你要为他提供什么样的产品和服务。
宅急送的问题很简单，我们基因、战略就是供应链物流，我们也有这个场景，但我们规模太小。我们自身犯的错误还没调整完。在我规模上百亿时，我会对外界再提我们做供应链物流这件事。只要宅急送到了一个临界点，我们就是最强的。
我尽可能的营造成天下无敌，但是我的竞争对手，是隐形的存在在客户上的竞争。比如，各个细分行业领域，在一些区域聚集的小霸王，他们将是宅急送最大的竞争对手。
宅急送是一个开放的平台，这种情况下，怎么打破这种格局，怎么让这些小的区域、专线业态变成真正可以整合起来的业态，是非常大的挑战，是宅急送要努力的。
对于这些业务，未来宅急送是控股它还是参股它，或者是作为宅急送业务合作的一种场景、由宅急送建立规则，都可以。宅急送的系统一定会推向这些区域服务商，包括结算、管理、物控等。
我并不是说我们自己能干多大，我觉得我要推动这个变化，推动行业真正往效率提升、往好的方向去发展，我们得努力的去干这些事儿。
IT是接下来投入重点，未来3年左右会寻求A股IPO
作者：新一轮改革调整中，我们的投入重点会集中在哪些方面?
王洪涛：首先是IT，IT建设是重中之重。这轮改革后，宅急送需要将商流、物流、信息流、资金流四要素打通，打通的前提是，集团的整个IT系统要足够强大，囊括所有物流体系，打破跨行僵局，打破管理认知僵局。
其次，宅急送还会在物流地产方面形成整合，为客户提供更好的场地、更好的服务。物流地产的投入并一定是宅急送单方面投，宅急送可以作为运营管理方，推动金融资本投;也或者，有足够大品牌商聚集后，宅急送与品牌商合作一起投，通过不同的定价模式和安排，大家共享式的去获益;在以上基础上，也可以最后让品牌商免费使用。
最后，宅急送会在仓内和服务客户能力上的所有环节，上线绿色能源自动化装备，未来会加大投入绿色仓储、绿色物流，打造特色“双碳”经济。在物流产业方向布局上，会立足三个业务：新能源、汽车零部件，以及家居物流。
未来，真正的价值点，并不是标准化快递快运，宅急送做的投资大家都可以看到，我觉得物流产业的面很广大，大家都把物流市场想小了。
作者：接下来，有没有融资计划?
王洪涛：会。我们的董事、股东一直都在不遗余力的支持。现在我们在做调整，虽说他们也会面临压力，但他们也都理解。我们会不断提升资本对我们支持的能力，不断通过资本加磅。
作者：在您的计划中，有没有给宅急送指定上市计划?
王洪涛：有的，我的计划是在接下来的三五年左右上A股。我们的业绩，今年打平后，明年盈利。所以，可能三年左右我就报材料了。
如果A股上不了，就说明我的商业模式、盈利能力还没有体现出来。既然我是在国内做业务，以国内的业务为主，我就要做国内的资本市场，上不了，那就说明自身还是不够硬。
如果我能走上上市那一天，我一定要将宅急送打造成中国的UPS，不留余力的打造。我一定要把宅急送的特质做出来。
事实上，这次大调整，我觉得我们终于进到我认为的企业发展的轨道上，原来一直在努力的按照原有的路往前走，但突然发现有点逆势而为。所以2019年我心里已经开始在想新的布局，因为刚开始我是一个人直接入局，我得有一个了解适应、学习稳定的过程。如今，不经意间，两年过去，作者才把这个体系摸清楚。这期间，所有的时间成本、资金成本都是要扛的，作者作为“1号位”必须有这个觉悟
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