乔氏超市(Trader Joe's)由乔·库隆布于1967年在美国加州创立，连续多年成为美国人心中的“最佳超市”。2016年，《财富》披露乔氏超市坪效约为1750美元。相比之下，开市客约为1200美元，山姆会员店约为700美元，沃尔玛超市约为400美元。乔氏超市是美国超市业当之无愧的“坪效之王”。
在20世纪70年代的美国，超市行业通道费模式和今天的国内超市如出一辙，商品高度同质化，各零售商只能靠促销、各种优惠券和价格战来争得市场的一席之地。乔氏超市没有随波逐流，而是另辟蹊径寻找小而美的商业机会，通过精益采购，打造出超强的商品力。
下面请看创始人库隆布亲述的打造商品力之道。
1965年，我在《科学美国人》(Scientific American)杂志上看到的一则新闻成了乔氏超市雏形的基础。杂志上的新闻内容说，1932年，美国还在大萧条的泥沼里时，有资格上大学的人中实际只有2%能进入大学。到了1964年，有资格入学的人群里有60%都成了大学生。第二则新闻是《华尔街日报》上的报道，新闻提到波音747飞机将于1970年开始飞行服务，这会大幅降低国际旅行的成本。我们发现那些出去旅行过的人，即便只是去过旧金山，他们探索新食物的需求也已经远远超出我们当时所能提供的水平。旅行，本质上就是一种教育形式。乔氏超市就是从这两则关于人口形态变化的新闻中孕育出来的。我发现的商机就在人口数量当时还不大，但在持续增长的高学历人群当中。7-Eleven便利店乃至整个便利店行业都在忙于满足那些不多加思考的人的最基础的需求，他们提供的商品里充斥着香烟、可乐、牛奶、啤酒、糖果、面包和鸡蛋等。隐约地，我看到了一个能够将我们和面向大众的主流零售店明显区分开来的机会。传统超市在布局商品的时候一直以品牌为导向，超市运营者很少会关心并了解他们售卖的产品。比起品牌，我们更重视产品。乔氏超市在发展过程之中，最独特之处不在于面积大小或者装修风格如何，而是我们对品牌商品几乎是漠然的态度，这种做法使乔氏超市与大众零售业的文化截然不同。
01
坚守最根本的零售本职零售商最重要的工作是大规模集中采购商品，然后把商品分成小份交付给最终顾客。然而事实上，大多数零售商并不想面对自己的基本工作。
在经营普隆托商店(乔氏超市的前身)的时候，我们也想尽办法避免零售方面的事情，我们想要把压力都转移给供应商，而自己只要购买包装好的、已预先标好价格的产品，比如薯片、面包、杯子蛋糕、杂志和书，所以我们在定价决策中是没有话语权的。我们只要下单订货、上架陈列，外面的销售员负责退货。后来，我们走进了真正的零售领域。在奶酪部门，我们把一整圈奶酪切成小块，就像对待我们销售的所有货品一样化整为零。店内不允许有任何外来的服务人员，所有工作都由内部员工完成。现在我看到最接近这种做法的是开市客，他家很多特点都和乔氏超市如出一辙。在一般超市的冷冻部门，你只能找到带品牌的海鲜，也就是已经加工过的海鲜产品，比如来自保罗妻子(Mrs. Paul's)、范德·坎普(Van de Kamp's)等品牌的炸鱼排、蟹肉饼、金宝汤等。乔氏超市则是集采无品牌冷冻海鲜，所以销售的产品比其他超市的价格低很多，同时仍能保证利润。为了实现这一点，乔氏超市必须学习海鲜知识，经常参与供应商的包装和运输流程决策。因为这些付出，我们在美国成为黑虎虾销量第一的零售商。
02
每一个单品都要有锋芒我们的每个单品(单个规格、单个口味的商品)必须证明自己的价值，我们反对那种仗着自己有完整的产品线就能进店的想法，而且现在顾客的关注点不在于商品是否种类齐全。
以酒类为例，我们清理了几百种威士忌、70种波本酒和55种金酒品牌。我们也不再经销数量众多的加州精品葡萄酒，尽管过程和拔牙一样痛苦。在我1988年离开乔氏超市的时候，单品数量已经从1万个砍到1100～1500个。当时一般超市大概每0.1平方米放一个单品。乔氏超市每0.47平方米才放一个单品。开市客是我心中的标杆，他们每2平方米只放一个单品。在单品精简过程中，乔氏超市不仅放弃了很多顾客希望我们售卖的商品，而且也不提供特别优惠的价格。我们停止了“多买多送、整箱打折”的促销方式，还永久地缩短了营业时间。我们几乎违背了零售业的所有常识，只保留了一条——为顾客创造价值，而这一条大多数零售商都没做到。每个单品必须自成一个利润中心我们会扣除运营货品的成本，每个单品需要有自己的毛利。
这里没有“亏本的销量冠军”。我们只售卖在价格上制胜(并且保持利润)或者独一无二的产品。由“超大号鸡蛋”而来的核心产品原则我在1962年从雷氏药店买断普隆托商店之后，有一天，我的办公室里来了一位走投无路的鸡蛋供应商，他存了太多超大号的AA级鸡蛋。他愿意以普通大号的AA级鸡蛋的价格卖给我们。这笔交易意味着我能以普通大号鸡蛋的价格售卖超大号的鸡蛋!更重要的是，别的超市无法效仿我们的做法。超大号鸡蛋的供应量根本满足不了西夫韦超市(Safeway)的需求。大家稍加思索就能理解，超大号鸡蛋只有那些快“退休”的老母鸡才能生产出来，而有那样资历的“老姑娘”可不多。这些超大号鸡蛋的收益帮我挣到了使商店生存下来的利润，以及之后用来创立乔氏超市的资金。今天，超大号AA级鸡蛋仍然是乔氏超市商品的一块“基石”，关键不在于这个项目本身，而是它让我开始思考供应链里非标产品的价值。8年后，我们制定的乔氏超市的选品原则之一就是不走普通超市的标品路线。
自有品牌，不依赖任何既定标品今天，乔氏超市的大多数商品都是自有品牌，或者像是鱼子、橄榄油等无贴牌商品。我们有一个原则：不要只是为了拥有自有品牌而推出自有品牌。今天一般超市都试图复制每个品牌商品来打造自有品牌，这样可以卖更低的价格，但在那些“双倍优惠券”“客户忠诚度方案”等层出不穷的促销活动下，谁能保证自己是最低价呢?所以，即便1982年我们放弃了所有品牌商的烘焙产品，也没有推出乔氏超市自己的“气球面包”、汉堡面包皮或热狗面包等标品。我们完全不卖这些产品。
乔氏超市商品理念的基石之一，就是不依赖任何既定标品。乔氏超市成立的头几年，我们继续在卖便利店里都有的那些满足基本需求的品牌标品，包括厕纸、5磅装的糖和面粉、洗衣粉，等等。后来有一天，负责店铺管理的弗兰克·河野跑来和我说这些大路货卖不出去，它们除了占据我们宝贵的空间，一无是处。我们就此决定放弃所有的大路货，不再售卖大包装商品，也绝不用自有品牌来替代这些品类。我们仍然坚持店铺单位面积的高净值库存。要么价格最低，要么别人没有每种自有品牌的商品必须有一个明确的差异点。乔氏超市是通过葡萄酒进入食品领域的。各种葡萄酒最重要的特点是每个年份里的每一批次都是独立的、独有的、不连贯的，具有特性。我们很早就放弃了嘉露普通酒，因为当时的嘉露酒和可口可乐一样，都是标品。我们所有的葡萄酒都是限量采购或是特供的。
我们推出稀有性产品，比如冷榨花生油——你可不是每天都能找到冷榨花生油的。类似产品还有洛杉矶地区唯一的特优质科纳咖啡豆、18个月发酵的长角牛奶酪、未发酵的仙粉黛葡萄汁。我们有一款“老时光玉米罐头”，这款产品所使用的玉米生长在爱达荷州一个特别的地方，那里与世隔绝，种植的玉米不会和其他品种的玉米交叉授粉，所以它是世界上最好的玉米。每年的玉米罐头上都刻着收获日期和出货时间。我们每种自有品牌的食品都需要符合健康食品定义的要求：不添加味精、糖、盐，没有人工色素。到后来做冷冻海鲜产品，我们又增加了不添加亚硝酸盐的要求。
03
采购的任务不是谈判而是开发商品采购的任务是开发商品，要保证这个过程的效率和质量，首先要尊重供应商。
不要把供应商当对手“采购不是去压供应商的价，采购是开发更多选项的创意行为”，我们很多绝佳的产品概念和特别采买机会都来自供应商。我们在开发自有品牌产品的时候，比如墨西哥辣肉卷，会和生产商一起调整产品的配方以满足我们健康食品的标准。采购员应该得到高薪采购团队在食品零售业中拥有最高的薪资水平。我们那些能力很强、特别能干的采购员可以处理巨大的工作量。离开乔氏超市后，我最大的挑战就是说服其他公司高薪雇用最顶尖的采购员。很多连锁店把采购员的年薪压到5万美元，而实际上，这些采购员的能力值15万美元。采购的新发现“采购”在我们的定义中不只是对一个现成产品的采买谈判。拿咖啡举例，我们的需求方案最终成型的关键是发现了充氮包装。有两个原因让我们决定不做真空咖啡粉。第一，研磨咖啡粉会损失赋予咖啡独特风味的挥发性物质。第二，我们发现“真空包装”其实是个错觉，因为那些罐子如果是真正的真空，它们应该在大气压力下瘪掉。于是，我们决定只卖咖啡豆。我们发现了一种新的咖啡灌装工艺，不是通过罐子抽真空，而是通过注入氮气，排光罐子里的氧气。乔氏超市至今仍然用这个方法卖咖啡豆，这无疑是巨大的成功。我们最成功的咖啡豆是“货真价实的瑞士水洗脱因咖啡豆”。我们提供真正的瑞士水洗咖啡豆，是为了满足特别关注健康饮食的顾客。大型连锁超市不会自找这个麻烦，因为这类产品的供应量太少了。我们持续向瑞士水洗咖啡豆的供应商购买产品，他们运到旧金山的每个集装箱都被我们买走了。我们最后几乎垄断了瑞士水洗咖啡豆的供应。
04
从毛利率定价转为毛利额定价我经常被问到我们如何做到如此低价。人们认为我们实现低价的唯一手段就是削减利润，甚至会以低于成本的价格售卖。这个前提默认零售商的进价是批发商给的统一价格，零售商基于这个价格底线来定价，最终只能通过削减利润来拼价格。而我们的集采关键在于没有固定的进货价。
其他零售商通常会问我：“你定的目标利润率是多少?”我总是长篇大论地回答这个问题，来解释“你是用钱来付账单，而不是用百分比数字”。我们不会在一开始就以一个百分比数字(比如23%)作为目标。采购人员的方法是调查市场上一个单品的价格，然后考虑如何做到低于市场价。同时，他们会考虑每单交易我们能挣到多少钱。
因此，在这种情况下，我愿意在一款20美元的香槟上只挣13%的毛利率，因为一单就有2.6美元的利润;对于一个2美元的单品，我就希望能有更高的毛利率回报了。事实上，我们一直坚持去除所有低于1美元的产品。例如，我们停止销售单罐的汽水和啤酒，因为我不希望店内出现这样的低单价交易。在我离开乔氏超市的时候，我们的平均客单价是30美元，这个数字基本上属于中位数。从这个角度看，最终是否获得23%的毛利率无关紧要。重要的是将每个单品作为利润中心来计算它的所有成本费用。因此，烘焙和奶酪产品的损耗(比如有效期)也必须考虑进去。
05
最重要的原则是为员工支付高薪给员工高薪，是我迄今所做的最重要的商业决策。
我常常问自己，为什么没有人成功复制乔氏超市的模式?
答案就是：没有人愿意提供这么优渥的薪水和待遇，从而吸引并留住优秀的员工来为公司服务。我关于高薪的标准很简单：商店里所有正式员工的收入必须达到加州的中等家庭收入水平。一般来说，相较于制造业、服务业或餐厅，超市连锁店的人力成本更低，这是我得以支付给乔氏超市员工高薪资的原因之一。商品成本是这一行的主要支出。然而可笑的是，这个行业往往会花更多的力气压低人力成本，而不是降低商品成本。要知道，商品成本可以压缩的空间至少是人力成本可压缩空间的5倍。我们确实想打造人人都了解产品知识的文化环境。我们会送每对店长夫妇一起去欧洲旅行3周，让他们到德国、瑞士和法国的葡萄酒、奶酪产区详细了解相关产品。
这种做法很昂贵，但非常有效。
组织稳定是达成高效生产力的关键因素，所以我相信，人员流失是劳动力成本最高的部分。令我非常骄傲的是，在我经营普隆托商店和乔氏超市的30年间，几乎没有全职员工离开我们，除了人类不可抵抗的问题——员工离世。基本上所有的全职员工都是从兼职员工转过来的。我们的“亲友圈”很热闹，有兼职员工和大家的亲朋好友做全职员工的储备，我们从来不需要做招聘广告。我在给南加州大学商学院的一次演讲中提到过以上情况。
一位年轻女士举手提问：“那么你为什么能比竞争对手承担更高的薪水成本呢?”
答案当然是因为获得高薪的优秀员工会有更多的价值输出。廉价支付劳动力反而会低效低能，让企业不堪重负。
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