采购工作的价值往往是由供应商提供的。
但是深究起来，这个价值既有远近之分，又有大小之分。
很多公司由于没有长远的规划，只看重短期利益，在选择供应商时，往往杀鸡取卵，拼命压价，还没有能力辅导供应商，最后失去所有供应商的忠诚度，落得个孤家寡人的下场。
一旦原材料价格上涨或者供应短缺，第一个遭殃的就是这种公司。因为当双方的地位逆转时，供应商只会把资源给到扶持过自己的客户，而不是拼命压榨自己的客户。
很明显，在利润已经薄如纸的很多行业，价格已经进入浅水区，依靠“短平快”的方式已经无法从供应商身上获取利益。在这种情况下，采购只能把眼光放长远，选择能够带来持续增值的供应商长期合作。
— 1 —目光长远
这句话说起来简单，但做起来很复杂。
因为这意味着你的公司需要将供应链的管理模式从以控制成本为中心，转型为以创造价值为中心。也就是说你们要生产出赚钱的产品，而不是便宜的产品。
例如，华为公司在刚刚迈进手机行业时，试图走低质低价路线，发现那是一片红海，自己根本无法与先进入者拼成本，于是决定做高端手机。很快，他们找到徕卡相机，并签署战略合作协议，使用徕卡提供的算法解决了夜间成像的难题，完成华丽转身。
而直到现在，很多中国手机品牌还在选择高性价比的相机，而不是最高端的相机，他们的手机从价格到利润率都不及华为(如果不考虑芯片短缺的影响)。
这是一个很好的案例，体现了华为的伟大之处，让我们知道了企业战略的重要性，验证了那句话——战术的勤奋永远也弥补不了战略的拙劣。道理虽然讲清楚了，但问题是，历史不可逆转，接下来中国还能出几个华为呢?
在这样一个人人都在喊要从低成本向高价值转型的年代，我们采购需要冷静思考的是，我们到底应该怎么做呢?
— 2 —价值选择论
我们要清醒的知道，供应链管理的主要职能是降本增效。在提升价值的话题上，供应链管理的贡献是有限的，往往是扮演协作者的角色，而不是主导者。
华为手机的华丽转身并不是因为采购部想要与徕卡相机合作，而是公司高层的魄力和决策。因此，采购要紧跟企业战略，要清楚的知道是华为公司把价值引入供应链，给了供应链从成本到价值转型的机会，而不是供应链把价值引入华为公司。
千万不要本末倒置，也就是说，如果你的公司的供应链是注重成本的，采购只能坚持选择低价，只不过要把无法完成交付的供应商提前排查出来，在询价之前剔除出去。此时，任何选择所谓的高价值且高价格供应商的行为都是玩火，有可能让你的公司因失去成本竞争力而被市场淘汰，看不到转型成功的那一天。
讲了这么多，无非是说采购在“价值选择论”面前不要断章取义，不切实际的改变自己的价格策略，选择高价格。既然这样，那么问题随之而来，我们到底应该怎么持续的为企业创造价值呢?
— 3 —优化供应商
我们需要搞清楚，对于某一个品类，我们到底需要与几家供应商合作。
这就如同分蛋糕。如果你拿一块蛋糕分给五十个小朋友，每个小朋友只能分到一小块，没有小朋友会感激你。如果只是这样，还算好结果。如果这块蛋糕分得不均或者不合理，还会引起绝大多数小朋友的反感，得不偿失。
这里就体现了两个问题：
1、蛋糕分给几家供应商最合理?
2、按照什么规则分蛋糕最合理?
“五十个小朋友”隐喻了很多公司供应商管理的现状，就是供应商不够集中，合格供应商一大堆，形成了长长的尾巴。因为占供应商的销售比例太低，你会发现至少80%的供应商不重视你的公司的业务。所以你的公司又走回了老路，就是供应商不忠诚，无法持续产生价值。
因此，对于绝大多数的采购来说，目前急需解决的问题是优化供应商数量，使之更加集中。怎么优化?是一刀切把这些长尾巴的供应商全部剔除吗?
— 4 —如何优化
这么做肯定错了，因为又走回了“短平快”管理的老路，是旧时代的领导方式。新时代的采购人要懂方法、会分析。
首先我们需要使用卡拉杰克矩阵将所有品类归纳为战略、瓶颈、杠杆和非关键这四类。
这也意味着对于每一个类型的品类来说，对于供应商的数量有不同的考量，如下表所示。
供应商的数量及其不同的考量
经过这样的梳理，你会发现供应商的数量很有讲究，不能随意开发，一定要按照既定的方针执行。
当你有了合理的供应商数量，恰当的供应商关系，你就会从不同类型的供应商处获得源源不断地降本或增值服务，在这个强调供应链转型的新时代，持续为企业创造价值。
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