作为一个选择第三、第四方物流服务的公司，飞利浦在挑选第三方物流商时最关心的是成本和所得到的服务———性价比，第三方物流的IT能力，第三方物流的网络覆盖能力。

  对于第四方物流商，飞利浦看重的是实力、技术领先度，能保证解决方案可以提高工作效率，帮助完成飞利浦设计的方案，实现和供应商的对接。

  从运输商直接承运到完全引入“第三者”———第三方物流公司，飞利浦消费电子（下文简称飞利浦）经历了10多年，而“第三者”和飞利浦只缠绵了2年，飞利浦又迫不及待地引入了“第四者”———第四方物流公司。

  当然，这些“第三者”和“第四者”都不是取而代之，他们充当的是在飞利浦和“第二者”、“第三者”之间的交流平台。通过引入“第四者”，飞利浦精简了自己的流程和队伍———将飞利浦非核心业务外包的策略进行到底。

  飞利浦难题

  2000年间，飞利浦在全国有40多家物流供应商，这其中有一些相对专业的第三方物流商，有些只是车队。而飞利浦供应链和IT总监张俊回忆，当时市场上有品牌的第三方物流供应商不会超过20家。当时还没有EDI（电子数据交换）。40多个供应商，所有的东西靠“人海战术”——传真、打电话。张俊的部门队伍也很庞大，接近60多个人。一共18台传真机超负荷运转，处理着几百个品种、上百万张的单据。

  2001年开始，飞利浦和物流供应商之间进行电子数据交换（EDI）。并对物流供应商进行淘汰和精简。当时，飞利浦约有15家物流供应商在飞利浦和近千家经销商之间运作物流业务，而2002年这个数字变成了5家。IT能力比较弱的物流公司退出了飞利浦的供应商行列。

  通过EDI，飞利浦从接单中心接受客户的订单，然后在ERP系统中处理之后传输数据到第三方物流公司，第三方物流公司利用内部的仓储、运输等系统，对社会车队进行调度、运筹。然后将回单回传到飞利浦，进而反馈到飞利浦的ERP系统中，体现销售和库存的变化。

  2000年时，有一家国内知名的第三方物流商和飞利浦合作了一段时间，飞利浦给了这个供应商很大的区域和份额。但是由于成本上无法承受，第二年，这个供应商要求飞利浦涨价，而涨价的幅度超过了飞利浦可以承受的幅度，双方只好分手。而由于其间双方一起搭建了EDI，分手给飞利浦带来的刺激很大。张俊发现之前投入的IT成本，包括时间和金钱，由于这家供应商的退出而打了水漂。而对方也扔入了很多IT的投入，根本没有赚到钱。双方损失惨重。

  萦绕张俊心头的是，飞利浦能否在将来避免这样的风险。

  刚开始时，张所能想到的是，将来选择第三方物流商时，“一定要慎重一点”，不要以成本为惟一考量点，要保证第三方物流商有合理的利润，能够赚到钱。

  但是，这种想法对于飞利浦来说有很多局限。第三方物流商赚不赚钱有很多自身因素，包括管理成本能不能控制得好，能不能在市场上拿到比较有竞争力的价格等等。这些是飞利浦无法控制的。

  当时，所有的供应商都在跟飞利浦做EDI，飞利浦接到客户订单之后，还要对货物进行分拣，确定货物是从哪个仓库装卸、走哪条线路、哪个供应商负责发运。而EDI数据回来之后，还要确定这些单据是从哪个供应商那里来的。而张俊一直思考的是，能不能每单货一个文件就可以解决，避免掉繁琐的分拣工作。

  2001年下半年、2002上半年张俊开始寻找解决之道。他需要的实际上是一个平台，飞利浦只要把数据扔给它，这个平台就会和各家物流供应商进行数据处理，并进行统一反馈。无须逐个进行。

  引入第四方

  华夏媒体与飞利浦的缘分始于华夏帮飞利浦做计划系统。系统实施期间，张俊和华夏老总林亮几番交流，启发了林亮建立平台的想法。林亮迅速搭建新的业务架构并很快开发出各种系统，搭建了NET－X平台。X意味着无限和不确定。基本思路是充当制造企业和物流企业之间的商流、信息流平台。

  飞利浦为什么不自建平台？

  张俊认为，飞利浦的主要竞争能力是在产品技术、设计和市场营销等方面，IT和供应链不是飞利浦主要竞争力的体现，飞利浦的一贯策略是———尽可能将非核心业务外包。假如要飞利浦自己去建立平台，飞利浦要招募很多IT人员，自己买服务器，分享这个平台，要一班做实施的队伍跟物流供应商打交道———显然这不符合飞利浦的策略。

  也有第三方物流公司上门找飞利浦，希望建立这个平台，让飞利浦在上面运行。但是张俊认为，第三方物流商平台的作用非常有限。通常客户希望平台有公正性或者独立性，为所有的的客户和物流供应商来服务。举例来说，如果这个平台为华运通拥有，宝供就会拒绝它的数据从华运通的平台走，因为双方是竞争对手，数据在上面走能知道运输量和运输目的地。无法保证商业机密。

  而作为第四方物流平台，华夏媒体要向飞利浦收费。

  华夏媒体的收费模式是：对于大企业，月租＋单据收费；对于中小企业，包月收费。

  相比这部分额外增加的成本，张俊认为，第四方物流节约了几方面成本：

  降低跟供应商之间的风险和成本；如前所述的物流供应商，因为飞利浦的合作要求比较严格，做不下去了，跟飞利浦中止合作，前期做的IT开发等投入就没用了，而这个投入还非常大。

  有了平台后，从飞利浦这边，只要维护一个标准，把数据扔到平台上去，就不需要重复投入了。

  对供应商也是这样，不会是因为飞利浦系统升级等原因而变化，还能维持原来的系统。都是用平台完成数据的耦合、匹配。

  通过这种方式可以提高第三方物流的效率，进而提高飞利浦的效率。

  比如第三方物流商宝供，假如有50个主要的客户，50个其客户都要跟宝供签EDI，IT部门人数也需要随着业务的增长不断膨胀。这种情况下，也许人们可以问，宝供到底是做物流的还是做IT的？

  简单地说，就是通过统一平台来节约成本，形成规模效应，厂商和第三方物流公司都不用因为供应商或客户的增加而增加IT投入。

  此外，原来飞利浦的IT人员和供应链管理人员，是按照供应商划分来进行数据维护。因为有了这样的平台，数据传输现在只要跟平台维护就行了，人力成本大大节省了。

  张俊表示，原来飞利浦需要维护四套EDI。虽然不用给供应商交钱，但是要维护四套EDI，了解对方的流程和系统，也需要人员的投入。飞利浦现在的平台，基本是由华夏开发的。按照项目进行平衡，第一次投入非常少。

  今年1月1日，飞利浦的SAP系统正式运行，作为信息技术总监的张俊和他的同事庆幸的是，系统只要和平台对接即可，无须和各个物流商对接，没有影响到项目的实施。

  供应链管理部门的18台传真机只剩下了2台勇于处理应急事务，现在飞利浦，已经见不到任何和物流供应商之间来往的货单。

  而以往每个月底，飞利浦都要由2、3位员工花上3天时间和物流供应商结对帐、结帐，现在经由平台直接拿到业务文件，半小时即可解决。

  而在采访中，张俊始终强调，电视机行业竞争残酷，成本观念非常重要。而在系列变革中，飞利浦每年的物流成本一直在下降。前几年降幅达到10%，这两年由于行业的原因仍然每年下降5%。

  管理第三方和第四方

  然而，毕竟华夏是一个年轻的公司，系统能否承受得了国际巨头飞利浦巨量的业务流？飞利浦在系统调研时就和华夏谈过，希望对方用国际标准，华夏用的是国际上两大标准之一的ROSETTANET，本身飞利浦就是这套标准成员组织之一，在技术上风险较小。此外，虽然飞利浦通过这个平台运作，但是仍然保留了一套流程，万一平台出事，依靠自身仍能度过一段时间难关（虽然在效率上有所下降）。

  至于数据运行的安全性，张俊认为系统本身安全性的级别第三方物流商，因为第三方，本身不是IT的公司，IT只是他们的一项服务。在安全上，跟华夏媒体这样的IT公司有差别。飞利浦引进平台的时候做了很多评测，包括对于服务器、防火墙的设计等细节问题。对信息提供保密的能力、对技术上提供支持的能力是这个平台能够生存下去的一些必要条件，这些都是和这个公司能够继续成长并发展有关系，第四方物流反而比客户更关心这些指标。

  作为一个选择第三、第四方物流服务的公司，飞利浦在挑选第三方物流商时最关心的是成本和所得到的服务———性价比；其次，飞利浦非常看重第三方物流的IT能力；另外，是第三方物流的网络覆盖能力。

  飞利浦跟宝供合作就有这样的口号：我们的产品卖到哪里，宝供的网络达到哪里。

  飞利浦还特别看重第三方物流的业务中心。通常，只有重量级客户才能够得到更多的关注。飞利浦希望自己占到供应商收入的10%以上。飞利浦的供应链倾向只用两到三家第三方物流商，正因为是两到三家，所以飞利浦第三方物流的业务量相当大，而这种情况下，飞利浦有权利要求供应商专注飞利浦，愿意和飞利浦一起投入和发展。

  回单准时率、回单出错率、货物损坏率等在外面用的比较多的指标是飞利浦考核第三方物流的通常指标。飞利浦考核供应商一共有15条标准。每个权重不一样，平时最关注准时到达率——因为客户把钱给飞利浦，非常希望货物准时到达。另外只有快速把货送到客户手里，库存维持相当低的水平才能正常周转。飞利浦目前的到达率是98.5%以上。除了这些关键指标（KPI），飞利浦自己还有一套供应商管理系统，每个月对自己的供应商根据指标打分，列出排行榜。根据这些排行，一年或者一个季度，与供应商谈哪些做得好，哪些不满意。

  对于第四方物流商，飞利浦看重的是实力、技术领先度，能保证解决方案可以提高工作效率，帮助完成飞利浦设计的方案，实现和供应商的对接。跟新进来的第三方物流商进行连接，以前飞利浦要花两到三个月，通过EDI方式对接，现在，在华夏平台的支持下，可以在一个星期内完成全部对接，而且不用付任何钱。而以后有新的供应商进来，飞利浦不用在EDI上有任何投入。

  对于飞利浦来说这一个星期要做的事情就是增加用户数。华夏这种公司，变相在其中起了催化的作用。加快了对接的速度，对飞利浦来说成本是零。飞利浦在这个平台上，按交易付钱，原来飞利浦的IT人员很沮丧的是，又要换供应商了。前面的付之东流。现在第三方物流商一旦退出不做，这个钱就用不着支付了。

  日常工作中，飞利浦对平台重点考核的是系统不能工作的频率。系统不能工作、不能传输数据的次数必须低于0.02%以上，除非是因国家的光缆、光纤施工等不可抗力出现的问题。

  在数据安全方面，飞利浦还要求华夏配置备份服务器，提供双重安全保障。

  此外，如果平台数据出现问题，第四方物流的响应时间也很关键，比如一级的问题两小时解决（如数据不能传输）；两级的问题24小时解决。此外有条严格的规定，只要飞利浦的业务在做，华夏一个星期七天24小时都要为飞利浦服务，比如说春节和晚上都要有人值班。

  第三方物流

  第三方物流是指由供方与需方以外的物流企业提供物流服务的业务模式，从事第三方物流业务的专业物流企业就是第三方物流企业。

  1988年美国物流管理委员会的一项顾客服务调查中，首次提到“第三方服务提供者”，这种新思维被纳入到顾客服务职能中。它也被用来描述“与服务提供者的战略联盟”，尤其指“物流服务提供者”。合同制物流（Contract logistics）也是指物流职能的外包。从更大范围看，不仅仅包括仓储、运输和EDI信息交换，也包括订货履行、自动补货、选择运输工具、包装与贴标签、产品组配、进出口代理等。对上述提及的服务和其他许多服务，企业正愈加转向由合同制供应商提供。

  相对于第一方物流自建运输，第二方物流自找车队运输，第三方物流带来的物流外包概念将会是未来物流业的一大发展趋势。生产企业与第三方物流企业合作，可以降低成本、得到良好服务、分散风险、提升竞争力。

  以美国市场为例，生产企业的仓储外包率是63.3%，入货运输的外包率是60.7%，货运单据审计和支付的外包率是59.8%。

  由于外包和电子商务的推动，第三方物流将经历高速发展。MorganStanley认为全球第三方物流的成长性在15%到20%之间。

  国内现有的第三方物流包括：中国邮政、UPS、宝供、新科安达、安得、华运通、中外运、熙可、海尔物流等

  第四方物流

  “第四方物流”的是指一个供应链的集成商，它对公司内部和具有互补性的服务供应商所拥有的不同资源，能力和技术进行整合和管理，提供一整套供应链解决方案，又称之为“总承包商”或“领衔物流服务商”。

  根据MorganStanley的分析，第四方物流要比第三方物流利润更加丰厚，因为他们拥有专业化的咨询服务。尽管这一块服务目前规模尚小，但在整个竞争激烈的中国物流市场上将是一个快速增长的部分。

  首次将第四方物流概念引入中国的是快步易捷公司。

  这个群落的竞争大致可以划分为如下几类：传统的IT软件生产商，如Orcale、CA、微软、东软、金蝶；传统的IT硬件制造商，如HP、IBM、联想；第三方物流服务商，如UPS、邮政；新兴的第四方物流服务商，如快步易捷、亚洲物流、招商迪辰、华夏媒体等。