干仓库岗位前：
仓库管理是供应链管理中的重要一环，是承接着上下游的关键性环节。例如采购与生产之间，生产的初加工与精加工之间，生产与销售之间，批发与零售之间，不同运输方式转换之间等等，说一句核心部门也不为过......
干仓库岗位后：
库存不对，仓库部门的锅;账务不符，仓库部门的锅;供应链效率提不上去，仓库部门的锅。
仿佛就像一条贪吃蛇，狂吃别人留下的雷，最终自爆消散......
举个简单的例子：
上游采购商品到仓库，财务那边还没入账，但货已经到了。有时候货都出库了，财务那边依然还没入账。等入账了，货都发给生产部门了，账实不符，完美的锅早已铸就.....。
说归说，工作还是要做。
该怎么样提升仓储部门的地位呢?
脚踏实地，面对现实!
多思考一下，仓库为企业的生产提供什么样的服务?仓库在整个企业发展中价值是什么?为财务部门提供了什么样的有效数据?如何更好的为采购部门更好的提供采购决策?仓库的数据如何更有效?
从这些角度出发，我们可以更清晰的找准定位，有目标性的优化自身的工作。
举个例子：
以采购部门的眼光来看：采购寻源的主要目标是降低零件成本，以目前市场发展的透明程度，零件价格基本上是一分价钱一分货，价廉质优的供应商是很难寻的。
那么问题来了，选择报价最低且质量还过得去就会是采购部门的最优选择。但是，对于报价较低的供应商，虽然在报价上有优势，但最终羊毛出在羊身上，在进入大批量生产阶段后可能会出现交货或者质量方面的问题。
这样就与质检部门之间那么就会形成一个博弈的局面，矛盾也就由此而产生。
解决库存管理的矛盾与思考
阐述矛盾产生的原因后，咱们来看看具体在仓库管理过程中库存管理矛盾的解决方法。
1 首先是生产部门
对于工人来说，最理想的情况是在他的工作时间内连续生产同一个类型的产品，不用换型以便达到最大的产出量。但是实际情况是不允许工人这样做的。生产需要严格根据主生产计划MPS来执行，只有这样才能满足客户订单交付，并且避免过量生产。
生产不能根据自己的利益，不考虑全盘的计划，去做一些非计划内的产品。过量生产出来的产品暂时卖不掉，只能放在仓库里变成额外的库存。同时，生产又可能过多消耗了其他的原材料，使得库存配套率下降了，仓库里配不齐足够数量的原材料用于后续计划的生产。
规范内部流程，提高生产柔性化，使用合理的生产效率考核方法才能破解生产与库存的利益冲突。
2 然后是物流
从物流角度库看，整车运输可以降低零件物流费用，拼车运输可以降低库存成本。但是因为要凑成整车而影响交货的时间。整车货运量大，需要更多的时间来消耗这些库存，也会增加一定的库存持有成本。
在此，我们推荐WMS系统来平衡物流和库存成本，把二者之间的冲突最小化。
3 销售部门
作为销售部门来说，总是希望能够有全品类库存才能够满足客户的需要，降低难度。出于自身的利益考虑，销售对库存成本是不会考虑的，因为这个不是销售的考核目标。当企业产品种类越来越多的时候，库存的规模也会越来越大，而成本也会越来越高。
在此，我们给出的建议是通过对销售成果进行数据化分析，对库存结构进行科学化调整，尽可能的协调销售与库存之间的矛盾问题。
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