当前形势下，大部分企业共同面临物流方面的最大挑战是什么?
尤其是出海企业的跨境业务：
第一个是海运运费暴涨，一箱难求;
第二个是需求波动大，不确定性增加。
有一组数据，以40尺的柜子为例，现在从中国到北美，价格从平常的5000美金左右，去年一下涨到2万美金，比原来暴涨了5倍，尽管如此，还是一箱难求。
壹
集装箱利用率
受疫情影响，美国很多港口集装箱滞留严重。数据显示，去年上半年，美国的集装箱积压达40%之多。
有句古话叫：盛世的古董，乱世的黄金，现在是：疫情下的货柜。
极端情况下，企业采用什么办法可以有效控制物流成本呢?
很多企业选择躺平，而同样的挑战和境遇，那些优秀企业另有一套方法。
家电行业最优装箱率可达85%，通讯设备行业装箱率目前最优可达78%。
而现实中大部分的企业是达不到以上标准的。
装载率最优的标杆企业是如何提高装载率的?
首先，工艺人才。装载率反应的是物流工艺的技术水准，要有具备这样专业能力的工艺人员给企业的装载率设计装载方案。
第二，模型工具。例如计价模型、装车模拟等落地工具。
第三，规则标准。基于计价模型，包括装箱方案等工具，需要有一套标准化的规则和标准，来精准支撑企业集装箱装载率的测算。
以上基础要素之外，企业还需要做好协同。
企业物流部门要从研发部门对产品的包装设计，还有采购部门、制造部门等等的拉通协同。这些部门之间必须一起实施装载的优化方案，共同努力提升整个装载率。
除了装载率之外，包装材料也大有可为。例如现在用的是木箱，是否可以采用纸箱、钢架等等替代方案。
因此，在暂时企业还没有议价权的情况下，外部环境出现极端状况是，集装箱利用率的问题显得至关重要，企业可以先从内部优化控制成本。
贰
洞察意识
现在海运价格这么高，企业又没有很高的话语权，除了临时询价，是否还有别的办法应对?
举例来说，苹果公司每年有春、秋两次发布会，分别在每年3月和9月。9月份的发布会通常会比较受期待，因为会发布最新款手机。
有位非常聪明的物流经理，在香港机场获取到了一个重要信息：
苹果公司大概率会在新机上市的前后一周之内，锁定香港货运机场的全部运能，以确保新品上市以后手机能够及时交付。也就是说，如果其他企业想要在那个时候订仓，就算是付空运费用直接翻倍都订不到。
这个物流经理回来之后，立刻做了以下事情：
首先，紧急与本企业订单和制造部联系，提前完成在这段时间内主要订单的交付，错开运价高峰。
第二，提前与长期的合作供应商沟通，确保在此期间所有的供应商能够按照议价提供基本的货运仓位，保障订单交付。
这两个举措，体现了在危机之下如何采取相应的措施，规避掉危机带来的更大的损失和影响。
从小故事里面可以看到，这位优秀的物流经理具备非常敏锐的嗅觉，也就是企业最基本也是最关键的——洞察意识。
洞察，在企业内部的每一个环节都非常重要，尤其物流受到外界环境，包括大的政治环境、政治因素、自然灾害等影响非常大。
物流部门要有专做洞察的团队或者专职人员。
叁
发展“同路人”
2010年，欧洲冰岛火山爆发，受火山灰影响，4月15到19号短短的5天时间内，整个欧洲国家的航空公司共取消了超过7万个航班。
在当时基本全航线都没有仓位的情况下，某跨国集团公司物流服务商推掉了其他客户的货物，专程包机为该公司保交付，甚至在没有谈判价格的情况下，就已经安排了第一时间空运到达。
为什么服务商愿意这样在危机的时刻伸出援手?有一个很重要的词——“同路人”。
该企业跟合作伙伴之间建立了长期的战略合作伙伴关系，把他们称为“同路人”。这种关系不是简单的利益关系，更重要的是跟他们之间的长期合作协议，并且坚守契约精神，相互之间互利共赢。
这种情况下，双方才能一起面对在合作中遇到的各种问题和困难，共同成长、共同解决问题，也使得双方在极端的危机环境下，能够共同承担风险、共同努力克服。“火山灰事件”让企业能够看到在特殊时期谁才是真朋友。
那么，大部分企业跟优秀企业之间的差距到底在哪里?
概括起来有三个方面：
第一，集装箱的装载率不高。
第二，缺乏市场洞察。洞察企业的对手、洞察企业的客户、洞察整个市场大环境、洞察合作伙伴、洞察价格波动趋势、洞察客户的反馈意见等。
第三，缺乏长期的稳定的合作伙伴。合作伙伴的选择，首先要考虑实现聚量的基础上，寻找有共同追求和价值观的企业。
肆
如何应对客户需求波动
无论是遇到外部的疫情、战争，客户的紧急需求，还是内部由于协同问题产生的不确定因素等，这些都有可能对企业的物流成本产生巨大影响。
诸多影响因素之下，企业到底如何应对才能掌控不确定性?
首先，在极端的战争情况下，比如现在的俄乌战争。
从企业的视角看，港口全部关闭，只能寻找周边路线绕行，这意味着周边的线路一定会发生拥堵。绕行以后，不仅运输速率会平均延迟一周或两周，费用成本也会增加很多。
面对如此境况，企业除了被动面对，是否能够主动采取策略措施来规避风险?
首先在企业内部，要构建一整套物流风险应对机制，提前储备备用的供应商和备选的项目，和备选供应商提前达成合作协议，可以让企业在面对下一次风险的时候变被动为主动。
外部大环境在变，变化更快的是企业的客户。疫情期间，医疗企业相关产品的需求量都非常大。
有一家在广东的医疗企业客户经常给出需求量又大又紧急的订单，而且时间要求非常紧，通常1~2天的时间就要完成配送。
但是由于产品的生产工厂备货不足，经常需要从其他的地区调货。大量且紧急的调货给物流部门带来了巨大的压力，导致仓库经常爆仓，而且没有足够的运输车辆。
于是该企业不得不在紧急情况下出高价租用当地物流公司车辆，从而使这种跨区域的物流成本大幅度增加。
这类情况反应了客户需求变化对物流成本的影响是非常大的。紧急的需求导致物流部门没有时间反应和应对，没有时间找到合适的资源完成物流作业支撑交付。
解决类似问题，有以下措施：
第一，仓库网络合理布局。企业无论在中国区域，还是在国际范围内，仓库网要做合理布局，通过优化和整合使线路和资源配置更合理。
第二，发货模式选择。例如，原来企业的货物要从工厂发到区域大仓，然后再发给客户，可以尝试从企业工厂或原产地直接发送给客户，在客户条件具备的情况下，可以去企业工厂或仓库自提等。
第三，跟物流服务商之间的合作策略。对于企业来说，企业所有的物流业务是采用外包还是自营?外包是把运输包出去，还是把仓储包出去?哪一部分是成本与收益是最好最优的方案?这些都是需要综合考虑的问题。
伍
业务订单一个流
某通讯公司产品需求增长非常迅速，过去很多货物需要临时存放在办公室，基本满足1~2周内交付。
随着市场的逐步扩展，在销售量增加之后，销售部门要求物流部门必须在两周之内要找到500平的仓库，以应对未来一个月的交付量。
但是紧接着在三个月之后，货量又暴增了两倍，销售部门又要求物流部门必须在两周之内再增加2000平的仓库，否则未来三个月之内没有办法应对交付。
这样的需求挑战非常大，找遍了整个城市内的可用资源，都没有能够满足仓库需求，最后导致客户不得已取消了 50%的订单转给竞争对手。
在这样的情境下，到底是谁在这里掉链子?是因为物流部门没有找到仓库，还是销售部门?
两个部门之间如何能够建立连接，如何能够去携起手来解决问题，才是关键。
所以在企业的订单和物流业务流中，怎么样能够让它保证是一个流，非常关键。
陆
标杆企业如何在做
首先，要有物流应急风险管理的机制。
第二，建立销售计划跟物流的协同机制。
第三，订单统筹与物流的协同。
是不是做好前面的协同跟应对，问题就能彻底解决了呢?No。为什么?
一旦企业的场景发生变化之后，企业就要重新去审视前面所建立的机制，是不是能支撑新场景下的运作。
举个例子，企业现在是TO B的，未来可能要往TO C的方向发展。
那么TO C 场景之下所有配套相应的管控机制、流程、系统，可能都要做大的调整。当然企业也有可能是TO C变TO B，甚至有可能原来交付范围在某个区域，现在要扩展到全国，从国内要拓展到海外，这也是不同的场景变化。
现在是单工厂交付，以后变成多工厂的布局，到海外设工厂，那么海外的工厂跟国内的工厂在管控机制上存在差别，这些都会引起原来整个机制的变化和优化。
甚至有些企业可能想把企业的物流做到物流的企业，这就是更上一个层次，原来是服务于企业内部的物流，确保整个物流在内部的运作顺畅高效，未来可能要变成能够服务更多的企业，变成物流的企业。这种种场景的变化都要引起调整。
最后，送给企业三句话：
第一，洞察是基础。
第二，端到端的协同是关键，从前到后拉通整个端到端的信息、数据。
第三，顶层设计是方向。保证整个框架能够稳定，是整个物流业务能够稳定发展的基础。
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