受国际贸易摩擦、俄乌地区政治局势紧张等宏观因素影响，近年来全球经济呈现VUCA(Volatility动荡、Uncertainty无常、Complexity复杂、Ambiguity模糊)的特点愈发明显。微观视角下，企业投资成本、物流成本、财税管控成本、出口管制与贸易合规风险不断攀升，不同行业和不同地域的供应链生态、以及位于供应链生态中的企业正面临重大挑战。
与此同时，中央及各地方政府相继出台一系列政策以促进经济平稳恢复。根据商务部发布的《“十四五”利用外资发展规划》，中国将继续缩减部分行业外商投资准入负面清单;地方层面，部分省市也按照自身的经济产业状况，根据支柱产业的不同，各自打出优化营商环境的政策组合拳。放眼海外市场，“双碳”目标加速新能源汽车、电池等企业加快全球化产业布局。供应链的协同效应，将扩大企业未来生存发展的两极分化之势。
01
国内企业供应链转型存隐忧
效率和规模不再是衡量供应链成功与否的唯一标准，能否为企业带来投资回报成为关注焦点。但就目前而言，中国企业在重建供应链的过程中仍面临重重挑战，并随着疫情的常态化而愈发严峻。
单一不灵活：在面对新业态、新变化，特别是遭遇大规模破坏性事件、全球供应链受到冲击时，供应链单一性的弱点尤其突出，缺乏应对方案。
响应不及时：无法满足客户日益提升的服务要求和时效要求。
信息孤立不可视：流程未打通，组织分散、系统孤立，数据无集成、不共享、不互通。
过度依赖自有网络：缺乏合作伙伴，无法建立有效生态系统，资产负重大，供应链弹性欠佳。
交付成本高：未满足客户需求，未考虑成本优化，未合理安排。
这些挑战使得有些企业在应对疫情时出现连锁反应。比如由于可视化程度不高，数据准确度低，需求变动后就无法通过快速模拟供应来制定合理的风险应对策略，而之后的需求骤降，又导致产能过剩、库存高企和资金占用等问题。
相较于此，领军企业则优势明显。它们能够针对客户需求，模拟全球需求变动，快速决策，及时调整产能，分配库存，合理安排资源人员，尽可能减少损失，并在疫情趋于平稳后迅速复苏。
02
政策配套支持企业出海相关的供应链及价值链转型
亚太十五国通过今年生效的《区域全面经济伙伴关系协定》(Regional Comprehensive Economic Partnership，RCEP)，做出了包括货物贸易关税减让等多项措施的高水平的开放承诺。这些措施将进一步促进区域产业链、价值链、供应链发展融合，推动亚太地区经济一体化水平。普华永道预计，RCEP与其他配套政策的落地，将为跨国企业带来了新的发展机遇。
一带一路：“一带一路”高质量发展推动了优势产能输出、产业跨境合作，加强了资源、人才、资本等方面的深化合作交流。
RCEP：RCEP与“一带一路”发挥叠加效益，同频共促区域供应链一体化。
双循环：形成以国内大循环为主体，国内国际双循环的格局。而RCEP区域可作为中国对外循环的密接层。
碳中和：把握碳中和机遇，挖掘在低碳、绿色经济领域的跨境合作空间。
在政策层面上，应当在以下四个方面鼓励和支持有实力的企业开展对外投资。
首先是加强高端产业和优势产业领域对外投资。加强国内外的产业衔接，鼓励企业在境外开展技术研发、制造、营销网络等领域的投资合作。在技术成熟、国际市场有需求的行业，如轻工、纺织、家电、装备制造、化工、冶金、建材、基础设施，加大对外投资，促进各国共同发展。
其次是积极创新对外投资方式。鼓励企业因地制宜地开展跨国并购和绿地投资，探讨融资租赁等新形式，探索投资与贸易相结合等新模式，与其他国家和地区的企业联合开展对外投资。
三是进一步优化投资主体和布局。支持各类所有制、各地区、各层次有条件的企业有序“走出去”，积极培育一批有国际影响力和竞争力的跨国公司。加快中国企业与当地的融合进程，积极履行法律责任、社会责任和道义责任。
四是努力完善对外投资服务保障体系。加强对外投资的宏观政策制定和制度设计，强化公共服务和社会服务，推动企业建立科学、高效的经营管理体制，推进中国企业与当地社会融合，有效防控各类投资风险。
同时政府也应该提升对于数字化教育的重视程度。以政策形式将数字技能纳入职业技能培训，能够体现政府对数字化人才培育工作的高度重视和认可。政府、企业共同推进数字化人才培育工作，有利于发挥头部企业引领作用，营造全社会数字化技能培训意识，从而稳步扩大数字化人才选拔面，切实满足市场急需紧缺和社会经济发展需要。
03
企业供应链转型“五步走”
打造以客户为中心的供应链是一个知易行难的过程，没有百试百灵的特效药。基于经验，以及此次全球调研所揭示的领军企业做法，我们总结了企业实现供应链转型的“五步走”路线图，即：设立明确的愿景目标、打破壁垒、发展数字化员工队伍、拥抱协同和加速企业数字引擎。
1、设立明确的愿景目标
供应链在企业制定战略过程中非常重要。以客户为中心的战略，要求企业在业务中所有环节做到真正的以客户为先。同时，供应链优先级应和企业战略相匹配，并围绕这些成果“以终为始”来规划。
2、打破壁垒
研发、营销和供应链等职能部门之间的壁垒导致流程复杂、应变缓慢。新的运营模式应该围绕客户和业务价值为核心而创建。在很多领军企业中，客户并不归属于某一个部门，所有部门都能协同作战，不存在任何信息孤岛。
企业运营架构应从静态模式向动态模式转变
3、发展数字化员工团队
员工团队工作的性质正逐渐转变为支持业务的战略增长目标，这要求他们具备数字化和自适应的能力。
人机协作将成为未来工作的中坚力量
人机协作将成为供应链环节的大势所趋，越来越多的员工也愿意拥抱人工智能。调查表明，62%的员工认为AI技术会对他们的工作产生积极的影响，67%的员工考虑到提升自身技能，更好地使用智能设备，这个数字比例在千禧一代更是高达75%。
人机协作的比重，未来3-5年，在不同工作岗位上会有所差异
4、拥抱协同
要实现以客户为中心的供应链的灵活性，企业需要采用轻资产策略——聚焦核心业务，而将其他部分交给合作伙伴。这样做可以让企业提高客户响应速度、增加灵活性、提高效率并降低风险。
特别是当企业要进入一个新市场或开拓新品类时，借助外部合作伙伴来进行产品和服务创新，是一个非常明智的做法。
调研也显示，有81%的受访企业高管认为，生态系统可以让他们的企业以一种之前完全不敢想象的方式增长。
以客户为中心的供应链灵活性需要通过轻资产策略来实现
5、加速企业数字引擎
很多企业的供应链架构自适应能力不强，这主要体现在新旧系统衔接难、数据获取不及时、数据价值难“提现”、转型变革花精力、生态伙伴难协同等方面。
企业需要灵活的技术架构，来创造独一无二的差异性。我们建议从客户需求出发，充分利用企业内部和生态伙伴间的创新引擎和平台构件，打造互联解决方案，并最终建立新的数字核心。
灵活的技术架构创造独一无二的差异性
由此可见，构建以客户为中心的供应链，不仅能为企业带来增长和利润，还有利于企业建立可持续发展以及信任。
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