电商这条赛道从不寂寞，即便发展到现在已经二十多个年头，总有故事发生。
2023年的最新动态是，电商平台再次掀起补贴浪潮，纷纷秀出自己的肌肉以展示价格杀伤力。除本地生活外，电商可能是用户体验不断被优化，甚至感受最为良好的领域。不论新旧玩家，在用户需求面前必须亮出最具竞争力的一面。
这跟电商行业发展阶段密切相关。
2022年国内实物商品线上零售总额达到11.96万亿元，占社会零售大盘的比重达到 27.21%，这个数字一直在稳定缓慢的增长。
同时，居民零售消费的支出占收入的比重稳定，网购用户渗透速率在放缓，微信支付的用户基本就是天花板。
支出费用相对固定，用户规模天花板也是肉眼可见的。问题是，线上零售可选的渠道却是眼花缭乱。从货架电商到社交电商，再到近几年大热的直播电商，当供给整体趋于饱和，行业处于发展成熟阶段，竞争的力度从未放松。
迈克尔·波特在《竞争战略》中写道，行业增速放缓表明企业对市场份额的争夺更加激烈。对于无法继续保持原有市场份额或历史增长率的企业，竞争关注的问题转向行业内部。所以价格战、服务战、促销战在行业向成熟阶段过渡的时期屡见不鲜。
这几乎就是电商的真实写照。进入行业成熟期，每个玩家都在争取最大可能的市场份额，也在将自身优势发挥到极致。
拼多多2022年度财报分析师会议，董事长兼CEO陈磊回应关于电商行业低价竞争问题时回应：「每个公司在竞争中都会制定出不同的战略，我们相信良性的竞争对于消费者以及整个行业而言都是有利的。但有时随着竞争的激烈，也会出现不同程度的异化。」
当对手挥拳时，你看到的是一个愤怒而急切的动作，还是可以越过眼前的障碍，看到整个赛场，清晰得知道自己所处的位置，继而掌控局面。
低价是一种能力
低价是撬动用户敏感神经的最有力武器。全球零售巨头深谙此道。
比如备受推崇的Costco，不论是资本市场还是商界传奇，都曾提出要他们提高商品售价，但创始人坚决不从。给消费者寻宝之感，并且是不可思议的超低价，这帮助Costco获得巨大销量。
最关键的是，低价与用户消费层级其实并没有必然联系，「背LV的女生也希望买到便宜的水果」，这个现实击穿了低价等于消费降级的说法。「多快好省」是零售永恒的王道。
然而过去大家将低价理解为讨好用户的一种手段，节日促销就是最好的证明。事实是，低价是一种能力，而且是一种长期能力。
「百亿补贴专项」近四年的市场渗透，拼多多已经被贴上一种「低价记忆」的标签，这是一种强用户心智。核心原因是，拼多多跳出618或双11大促的时间限制，实现长期低价。日积月累的无声影响最致命。
当电商平台纷纷跟进，试图重复上演「百亿补贴」的销量奇迹以及争夺用户心智时，其实忽略了一点：流量决定销量，上游供应商的议价权在逐渐下移，而且这种抽象的议价权现在已经转变为平台之间的价格、服务和履约等多维度的竞争。
关于低价，拼多多对用户需求的理解是，以合适的价格买到心仪的商品，而且不必为低价付出额外的成本。
过去拼多多围绕低价主要在两方面做功课：
一是将关注点长期锁定在农产品，不论是农货节、年货节还是双11大促，农产品是拼多多重点补贴对象。农产品是拼多多起家的对象，也是核心品类。2019年拼多多农副产品GMV就达到1364亿元，2020年则超2700亿元，连续保持三位数增长。
针对百亿补贴项下的农产品交易，平台免佣金，还减免技术服务费。「百亿农研」更是直接对农业大手笔投入，很多人对此质疑是否对公司业务有益。
如果回到问题本质，农副产品本来就是最广大用户最基础的消费单元，即便是消费疲软的时候，依然韧性很强。但如果要做到物美价廉，就要从供应链下手，消除中间环节，产地直发，产消对接。这是对终端用户与产地农民双方都有利的事情。
对农业的补贴，短期看可以将采摘、分拣和打包等流程标准化，实现不同品质、种类和数量农产品的「半定制批量处理」和「小规模定制服务」，拼多多对上游和流通领域的影响日益变大;长期看则是通过用户行为数据分析，逆向推进农业现代化水平。
除了对农业的持续投入，拼多多低价能力的另一种体现是，巩固低价记忆的同时，也让用户对平台有「品牌」和「质优」的认知。低价并不低质，这是所有电商平台的追求。
自2018年以来，拼多多一直在战略性扩充更多品牌产品：一方面是将中频、大牌、高客单价的消费品正是百亿补贴的重点对象;同时着力于新品牌计划，扶持产业带工厂品牌。
2022年618期间，拼多多推出品牌专场。作为618第二主会场，平均每天上线一个头部品牌，主打大牌好物。618 期间共开放两轮报名入口，首批参与的品牌旗舰店就超过 500 家。
平台的优势类目(农副产品)和品牌化的推进，这两个因素是拼多多整个2022财季数据增长的核心因素。2022年全年拼多多营收为1305.576亿元，相比2021年的939.499亿元增长39%。
关键是匹配用户需求
低价是彰显电商能力的一种直接表现，但衡量平台生命力旺盛与否的一个重要指标是，是否可以持续满足用户需求。换言之，将海量商品与用户需求做精准匹配。这也是电商角力的终极命题。
拼团模式本质上就是在汇聚用户的海量需求，在稳定时间收集稳定数量的订单，然后与上游供应商的海量产品做匹配，这是价格红利产生的一个因素，也是将商品与需求做匹配相对高效的一种方式。
很早拼多多团队就知道自己的业务逻辑是，「帮消费者找到合适的商品」。当电商平台将促销作为用户购买行为的一种刺激因素时，拼多多却将促销理解为「集中满足消费者特定需求的机会。」
你看，一切还是要回到用户需求。
自拼多多上市以来的历次财报电话会议，管理层被问及最多的问题就是，关于行业竞争。这几乎是每个季度的必答题。拼多多管理层给出的答案里，提及最多的关键词就是：以用户为中心，以消费者为导向，为消费者创造价值。
甚至在公司不同发展阶段，对用户需求的理解都有不同的含义，任务和目标也不同。
2015年拼多多发展初期，公司管理层意识到移动互联网会让用户行为变得更加实时和互动。也就是说，他们敏感地捕捉到消费者行为的快速变化和趋势，开创性地提出拼团模式，以半计划经济的方式集中需求对接商品。
当拼多多进入增速的快车道，平台不断涌入海量新用户，他们开始思考，如何理解新用户的需求，提升自己的服务能力，也要给新用户熟悉平台，同时不能冷落老用户的需求。所以，拼多多要努力扩大产品类型和品类，满足不同层级的用户需求。
百亿补贴项目最初落地时，他们也是从用户本位出发：集体运动式的促销节短期内在中国不可或缺，但消费者需要的，是在细水长流之中享受购物的实惠和乐趣。
2021年年中，拼多多活跃买家数历史性地达到8.5亿，这几乎是全网平台的最高数字。管理层意识到，未来增速会放缓，运营的重点则要关注用户消费观念，和消费者构建信任关系，并让他们产生黏性。
他们也有危机感。当电商模式不断发生变迁，拼多多也要保持警惕，现有模式是不是仍然具备创新力，是否依然适合用户需求。
拼多多几乎从不敢掉线，要求内部始终以最快的速度调整，以满足用户的新需求。「以用户为中心是我们一直坚守的原则，这是我们每次做艰难决定时第一考虑的因素。」
同时，拼多多还要帮助商家，提供更好的工具让商家更好地触达消费者。这样，用户才能从中获益。在他们看来，变现是自然而然的结果。
这几年，拼多多越来越意识到，站位消费者不只是一个口号，其实还是应对变化和竞争压力的一个可靠方法论。「任何时刻，只要我们站在消费者这一边去考虑问题，很多问题，可能就不再是问题了。
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