一个前置仓覆盖范围多大，一个城市需要建立多少个前置仓，前置仓的市场空间有多大，本文通过数学计算回答这些问题。
你会发现，现在前置仓店仓数量超过市场需求10倍，竞争太激烈，是盒马、叮咚、朴朴、小象等难盈利的重要原因。
先看福州，永辉和朴朴超市在福州各有40-50个前置仓，山姆在福州有约10个前置仓，福州总前置仓数量约100个左右。
再看上海，叮咚买菜在上海大概有二百多个前置仓，山姆有75个前置仓，盒马鲜生有数十家门店，另外美团买菜(小象超市)也有不少前置仓，预计上海总前置仓(本文把盒马鲜生门店算成前置仓)400-500个。
以上数据，没有考虑闪电仓、永辉和大润发等线下超市，所以实际数据比以上更多。
福州100个前置仓，上海400-500个前置仓，这个数量是合理的吗?
前置仓数量
整个上海有6340平方公里，其中内环内面积120平方公里，中环内面积400平方公里，外环内面积620平方公里，请看下图。
一个前置仓如果覆盖直线半径2公里范围，那么此前置仓覆盖面积是3.14*4=12.56平米，按此计算，覆盖上海内环内只需要9.55个前置仓，中环内需要31.84个前置仓，外环内需要49个前置仓。
按照以上逻辑，作者计算了以下表格
从上表可看出，如果用前置仓覆盖上海外环内区域，半径1公里的前置仓需要197个，半径2公里的前置仓需要49个，半径3公里的前置仓需要22个。
如果一个前置仓覆盖半径是2公里，那么仅需要49个前置仓就能覆盖上海，目前上海有400-500个前置仓，只需要其中10%就能覆盖整个上海。
上海前置仓的实际数量大于理论数量，原因是竞争，企业为了抢夺市场，都建立了自己的前置仓覆盖体系，叮咚买菜、盒马鲜生、山姆、美团买菜这4家企业，基本都能覆盖和服务整个上海。
上海市场竞争激烈，但是叮咚买菜、盒马、山姆前置仓这三家在上海市场都在盈利，或者曾经持续盈利。
以上可得出结论，即时零售一定是有生命力的零售业态，目前整个行业(全国)亏损，主要原因是竞争。
如果竞争期结束，出现头部TOP企业，即使整个市场不增长，仅仅是整个上海即时零售市场份额集中到头部企业，那么理论上，这家企业在上海的市场规模比现在能增长3-5倍。
前置仓的市场上限
上海一共有2475万人口，其中中心城区有1234万人口，中心城区的面积是664万平方公里，这基本等于外环内面积。
上表显示，覆盖半径1公里的前置仓，能服务6.25万人，大概2万个家庭，覆盖半径2公里的前置仓，能服务25万人，大概8.33万家庭，覆盖半径3公里的前置仓，能服务56万人，大概18.75万家庭。
一个3口之间，每月用于家庭日常购物多少钱了，这个包含生鲜、食品、酒饮、洗化、百货、小电器等购物。
上表显示，一个前置仓覆盖半径1公里，此区域内家庭购物需求最少有208万元每天，一个前置仓覆盖半径3公里，此区域内家庭购物需求最多有4372万元每天。
所以如果一定要找一个上限，那么按照以上表格计算，单个前置仓单日销售额的上限是4372万元。
以上计算好像没有意义，不太可能所有消费都集中到前置仓，但是老张认为，前置仓是零售终局业态，未来有机会占领一半以上的市场份额。
前置仓是终局业态
零售业态包含线下零售和线上零售，线下零售包含超市、便利店、折扣店、专业店等，线上业态包含电商、社区团购、线上超市、即时零售等。
为什么会出现这么多业态，因为不同业态满足不同人不同场景不同需求。
具体的需求是“多、快、好、省”，比如便利店侧重满足”快“的需求，折扣店侧重满足”省“的需求，电商侧重满足”多“和”省“的需求，即时零售满足”快“的需求。
不同人在不同场景下，侧重需求不同时，会选择不同的零售业态，所以这些零售业态才有生命力。
会不会未来出现一种零售业态，能同时满足“多、快、好、省”这四大需求，所以代替其它零售业态，能同时满足不同人在不同场景下的需求，占据大部分市场份额，成为终局零售业态了。
作者认为，即时零售未来会同时满足“多、快、好、省”这四大需求，会成为终局零售业态。
目前即时零售只具备“快”的竞争力，在“省”和“多”方便不如其它零售业态。
变化的关键是无人技术，如果无人仓、无人配送技术成熟，即时零售逐步全流程无人化，那么即时零售履单成本就会大幅降低，即时零售就会具备“省”的竞争力。
一旦即时零售具备“快”和“省”的竞争力，那么就会吸引大量消费者，就会扩充经营面积和品类，就会逐步具备“多”的竞争力。
无人化可能带来大量失业，未来需要建立相应保障机制。
作者的前文《零售业的终局是即时零售》也说明过以上过程。
有人认为，未来不会出现大型前置仓，因为市区内的房租价格很高，大面积的前置仓，房租价格太高。
实际上，目前的前置仓，房租占销售额1%-4%左右，占比并不多，而且未来大型前置仓是立体的，立体仓单价相对较低。
而且还要结合市场上限空间来看，前文说过，单个前置仓上限销售额是单日4372万元，市场空间是支持超大前置仓的。
作者认为，即时零售会成为零售终局业态，能同时满足不同人不同场景下的不同需求，能占据大部分市场份额，目前即时零售还处于初级阶段。
作者认为，即时零售企业不能只看到眼前的竞争，更应该看到未来的变化，应该思考《如何成为下一代零售霸主》。
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