对于一个合同物流企业来说，没有货主与我们签署的那一纸委托合同，我们便什么都没有!而只有拿到那份合同，我们才会去组织资源进行交付。在这之前，一切都还是停留在为客户量身定做的“解决方案”上面。
而对于一个合同物流企业的销售组织来说，目标自然就是了解客户的需求并打造解决方案，然后与运营组织配合将这一解决方案顺利落地，确保为客户解决问题、创造价值。
由此可见，所谓的合同物流企业销售团队天生就应该是一个“以解决方案为中心”的组织，一切的工作都要围绕为客户量身定制的“解决方案”展开，但在实际业务开展过程中常常会出现偏差，就如同现在很多企业高喊“以客户为中心”一样。
那么，到底如何打造或者强化这种解决方案型销售组织呢?
第一，搞清楚销售组织的业务重心在哪里，到底靠什么活。
我们把物流企业先按照“资源型-产品型-销售型”进行分类。
1、销售靠的是公司的“资源”吗?比如，铁路资源、港口资源等等，如果拥有的这些资源是稀缺的、不可替代的，那我们的生意就是所谓的“大爷买卖”，在这种情况下，这个销售组织更多的还是“以资源为中心”，销售人员在揽活的时候会相对容易一些，因为有一个“资源”作为“解决方案”的支撑，但也可能由此带来销售人员成为“坐商”、不愿意主动去开发客户的问题。
2、销售靠的是公司的“产品”吗?有不少合同物流销售组织植根于标准产品型物流企业，例如船公司下属的物流企业、快递快运企业的大客户销售组织等等，因为有着较为成熟的标准产品交付体系，在做合同物流的时候往往会由此标准产品向外做延伸，承接委托方给与的其他非标业务，这种情况下，这个销售组织更多的还是“以产品为中心”，可能会出现销售人员不适应解决方案销售方式，或者标准产品交付体系不愿意根据客户要求而改变等等问题。
如果以上两者都不靠，也就是说，公司既没有独特的“资源”，也没有具备市场竞争力的“标准产品”，妥妥滴一个靠销售驱动的合同物流企业，那销售组织就要硬刚“解决方案”销售实力啦!这个时候，我们就需要打造一个真正以“解决方案为中心”的销售团队。怎么做呢?
第二，从“能力-动力-精力”三个方面采取措施：
1、能力，这里指的是销售人员的“解决方案销售能力”，比如销售人员了解客户、了解客户所在行业的能力;销售人员向客户提问并获得真实需求的能力;销售人员公司内部协同的能力等等，没有这些能力就不可能设计出真正适合客户的解决方案，或者设计出来之后也无法落地。
2、动力，因为企业不具备“特殊资源”或“标准产品”，要靠销售人员的“一张嘴、两条腿”去抢业务，那就要让我们的销售有动力去“张开嘴、迈开腿”，这里的“动力”不仅仅是物质上的“奖金”和“提成”，更应该有精神上的“激励”，因为，解决方案销售的周期往往较长，解决方案型销售人员的成长周期也较长，没有精神上的“帮扶”和“激励”，可能还没等到出成绩，人已经辞职跑掉了。
3、精力，当合同物流企业销售人员手头的业务累积到一定程度，成为公司的“大销”之后，你会发现他的“精力”不够了，很难再去开拓更多的业务，因为他要花大量的时间在设计解决方案或者盯着运营质量，而我们又想把他的精力释放出来去发展新客户，怎么办?
第三，建立一个“铁三角”组织做支撑。
由“销售-方案-客服”三者形成一个个战斗小组，其中“销售”最主要的工作是获得商机、开拓客户、了解客户的真实需求;“方案”则要负责根据客户的需求、客户所在行业的特点、企业本身所具备的能力为客户打造适合的解决方案;“客服”的重点工作则是要放在客户服务质量的监督和维护，协同交付部门落地解决方案。
这个“铁三角”组织不仅能够大大释放原销售人员的“精力”，同时也能弥补其在“能力”方面的不足，让客户获得更好的服务体验，尤其是那些需要重点突破和维护的大客户。
以此“铁三角”作为基本作战单元，每一个“角”又可以驱动公司的对应组织，比如：“方案”驱动产品、技术团队，让他们能够以客户需求为导向开发产品能力、提升技术水平;“客服”定期出具客户维度的运营质量报告，驱动运营部门改善服务质量，进而建立更高规格的服务标准，打造企业自身的竞争壁垒;“销售”则能够驱动企业的管理层更好地关注客户，例如，建立“公司高管定期客户拜访机制”等。
综上，我们通过三个“三角”来打造合同物流企业“以解决方案为中心”的销售组织：
1、“资源-产品-销售”三角，定位销售组织的业务重心。
2、“能力-动力-精力”三角，提升销售人员的整体实力。
3、“销售-方案-客服”三角，让每一角专业分工、各司其职，并驱动整个公司为我们的大客户服务。
最终，打造一个“以解决方案为中心”的销售组织，打造一个“以客户为中心”的合同物流企业!
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