供应链被举国重视以来，经常能听到有关供应链的各种新词，比如柔性供应链，弹性供应链。9月中旬的“国家应急供应链管理高研班”上，我有幸现场聆听资深实战专家颜家平老师从物理学角度切入对供应链韧性的深入剖析。之前还留意到有“供应链刚性”的说法，另外大家都说“供应链最害怕的是折腾，是大起大落”，最需要的是稳定性。柔性、弹性、韧性、刚性、稳定性，您能区分清楚吗?下面从实务角度做一些尝试。
供应链是从供应商到客户的一系列相互链接的供需环节构成的链条。企业是自己供应链上的“链主”，在“按时保质保量向客户提供所需产品和服务”的前提下，还得注意控制成本，以便获得合理的利润。供应链包含了很多供需环节，企业内部有实物流方面的采购与仓库的供需，仓库与生产的供需，信息流方面的采购与计划的供需，计划与生产的供需，资金流方面的采购与财务的供需，财务与销售的供需，等等;企业外部有销售与客户的供需，客户与客户的客户的供需，采购与供应商的供需，供应商与供应商的供应商的供需，两头可以无限延伸，尽管超出了企业的能力范围，但却实实在在地影响着企业运营，真所谓“链条上环环相扣，一环动全链都动”。
比如今年上半年的头盔，因为传公安部门要求“6月1日起电动车上路必须佩戴头盔”，网店、街边小店、批发商，生产厂家，头盔原料厂，投资炒作客闻风而动。相关部门意识到头盔市场的波动将产生极大的不良影响后，决定推后头盔佩戴要求时，链条上的各方又马上恢复了平静。
由于“牵一发而动全身”，为了保证利润空间，企业供应链实在不愿意被折腾，稳定运营是供应链上各利益相关者都愿意看到的状态，企业客户、企业供应商都期望能长期合作。供应链追求“稳定性”，前提是需求和供应，以及内部生产尽可能的确定。绝对的确定是不存在的，如果存在绝对确定，供应链问题也就不存在了，也就不需要什么供应链管理了。为了平衡供应链的稳定偏好和供需不确定的矛盾，“计划冻结期”、“安全库存”应运而生。
绝对的确定不仅不存在，不确定性反而在快速增加，VUCA时代描述的就是这种趋势。具体到供应链，就是需求端的变化越来越难以琢磨。需求与否不一定，需求什么不确定，需求多少不能定，啥时候需求不知道，一旦有需求便是快速交付，有时需求量大，有时需求量少，并且还有可能随时被取消。有人说这样的需求变化，企业供应链怎么能承受得了，这样的客户需求不满足也罢。不过，您放心，您的企业满足不了，其它企业会去满足的，或者会去努力满足的。为了增加应对多变需求的能力，就必须提高供应链的“柔性”，即“兵来将挡水来土掩”，无论什么样的需求，总会有办法满足，且能够从中盈利。
多变的需求中，包含着一些极端需求，如近年来不断出现的爆款需求，直播电商产生的井喷需求，供应不上就会停产的紧急需求。如果面临这些极端需求，企业不会停摆，仍可满足，供应链就具备了“韧性”，即高压状态不掉链子，仍能运作，尽管效率低一些，或者要付出较高的成本。我们国家特有的春运，就一次又一次地检验着“客运供应链”的韧性。“双十一”期间，为了应对井喷的包裹，快递公司的办公室职员都会冲到一线，拣货、打包、装卸，见啥干啥。公众号“弘毅供应链”在《回忆那年国庆，我曾经追过的料》中描述了“采用手提急件的方式从墨西哥紧急补货”的揪心场景。
“韧性”是在高压状态下仍可以运作的能力。不过，常识告诉我们，任何系统无论再怎么具有“韧性”，也会有限度，如果压力高过一定界限，就会“折断”、“崩溃”，或被“压垮”，这个界限就是“刚性”。供应链也具有“刚性”，极端需求超过一定界限，链条就会断裂，就会产生严重的供不应求。新冠疫情爆发初期，医院及普通民众都需要防护，口罩需求远大于供应，口罩供应链的刚性立马凸显。口罩供应链的刚性，先是受制于工人没返岗，后又受制于原料供不上，再后来受制于产能不够用，随着这些要素的逐步解决，刚性也在快速增加。由此可见，企业供应链的刚性既受到直接要素的制约，也受到链条上下游环节的制约。
“刚性”是“折断”、“崩溃”的界限，“弹性”是压力消失之后的恢复能力。日常生活中，所见到的弹簧就是如此，当受到外力就变形，当撤去外力就恢复原状。供应链的“弹性”，在美国前总统奥巴马2012年签发的《全球供应链安全国家战略》中被着重强调，即要“培育一个能够承受意想不到的破坏，并从中迅速恢复，具有弹性的全球供应链系统”，“被破坏后能迅速恢复”是弹性供应链的典型特征。新冠疫情爆发后，因为封城、封路、封高速的措施，很多企业的供应链被迫中断，在后来的复工复产中，各企业供应链弹性的差异非常明显，有的能迅速恢复，有的则恢复缓慢。一大批弹性比较强的企业，即便有供应商在武汉不能复工，有员工回湖北不能返厂，也可以采取替补措施迅速恢复到疫情前水平。
至此，供应链的“五性”全部阐述完毕。供应链的“稳定”尽管是难以实现的理想状态，但一定范围内的“稳定性”是供应链运行的必须，计划冻结期可以缩短，但不能没有;供应链的“柔性”是应对需求变化的响应能力，从大规模到定制化，从提前计划到灵活应变，从快速换产到快速转产，逐步成为企业必须具备的能力;供应链的“韧性”是极端状态下的不中断能力，为满足需求，暂时可以不计成本地保证交付;供应链的“弹性”是链条中断后的恢复能力，平时积累远重于急时“救火”;供应链的“刚性”是链条从不中断到中断的极限值，可以通过强化影响因素予以增加。
“稳定性”是供应链运行的基础，“柔性”是面对不确定需求企业应当培养的能力，“韧性”、“弹性”是面对不确定供给企业应当具备的风险管理能力，“刚性”是企业防止致命打击、保证供应链安全的能力。稳定供应链是效率最高的供应链，一味地追求“柔性”将会付出极大成本，不可控的不确定没办法避免，但人为的大起大落要尽量控制，如双十一、618。最优化的最脆弱，对供应链进行优化需要保证一定的韧性，并提前准备好“弹性”以快速恢复。自我发展起来的独特能力只有与对外部资源的整合能力相互结合才能形成企业的核心竞争力，增加供应链“刚性”在强化自我的同时也要注重利用外部资源。
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