冬天的凌晨格外的寒冷，但是在打工人的眼里永远是无分四季。你见过凌晨两点的网格仓吗?
这里的仓库灯火通明，这里的地上一列列的周转筐被码的整整齐齐，缝隙之间分拣员来来回回不断穿梭，进行“播种”，确保货与筐对号入座，一个团长一个筐，在仓库里“失之毫厘”，配送时便“差之千里”。
其实，按理来说社区团购的出场是压缩商品流通环节链路，做的是降本增效的事情，为何突然自己给自己“添堵”加设了网格仓这一环节?
01
始于兴盛，发于美团
早期的社区团购，包括现在的区域型社团，并无网格仓概念，因为团购公司多是草根起家，仓库小，配送距离短，甚至于团长可以开车自提。
随着众多巨头入局对社区团购赛道进行催化或者随着平台不断做大，这时会发现在有效的时间里，中心仓已经不能完成分拣，解决不了成千上万的团长配送问题，必须在原有的仓配物流基础上有二次分拣的环节诞生。
没错，网格仓的概念是随着互联网巨头的入局，用互联网基因贡献出的一个概念，比如“美团对骑手配送所进行的‘网格化’管理。”
但在概念被明确之前，并不意味着事物规律的不存在。货币的概念提出之前，贝壳、稀有金属等都发挥过货币的功能。包括让网格仓大火的社区团购，这门生意的本身在没有被众人认可之前，也并不能否定这种业态的存在。
目前，兴盛优选、多多买菜、美团优选、橙心优选、十荟团等平台，均是采用由中心仓—网格仓—团长组成的三级仓配模式。
但是业内都知道这一模式最先是由赛道中的元老兴盛，通过不断试错研究最终跑通，后面的其它巨头则是直接对兴盛的这一模式进行复刻过去。
兴盛在做这件事时，并没有网格仓的概念，所以当时供应商将货发往中心仓之后，由大仓发往下面的站点。这些提供了收货、分拣、发货等动作的站点被命名为服务站。
等到互联网巨头蜂拥而入之后，整个赛道持续升温，而仓配物流又直接牵动着平台、消费者、供应商三方的利益，网格仓这种可以提升全链条履约效率的仓配概念也在随之发热。
02
降本 + 增效
现如今，不管是新三团还是老三团，都在大力推行网格仓，由中心仓——网格仓——团长这一整条链路中，如果说中心仓作为大区域的中心，那么网格仓就是作为小区域的落地执行单位。
也就是说，在规定的“网格”区域，中心仓将按照网格仓的sku分拣，网格仓会按照团长的sku分拣，团长再按照用户下单的sku分拣。
那么，相较于传统的履约方式，网格仓的出现解决了什么样的行业问题?
社区团购有两大玩法在整个零售业里都非常超前，一个是团长的出现，另一个就是设立网格仓，诠释了什么是降本增效。
以团长为例，因为团长并不是平台的员工，与社团是平行的关系，而不是上下级的隶属关系。所以，平台不需要给团长发放工资，团长挣的是佣金，挣的是平台利润中的抽成。
这样一来，对于平台而言是零成本，对团长而言是多劳多得。另外，每个团长都负责多个社群，每个人都对接无数的C端用户，专门在做引流的事情，整体拉升了效率。
而网格仓原理与团长其实类似：
1. 降本
网格仓实现的是货在中心仓与团长之间的转移，在整个过程中需要提供的是：
第一，500-1000平的仓库;第二，站长、司机、客服、分拣员;第三，10辆左右面包车或者厢式货车;第四，托盘、泡沫箱、冰柜、打印机等基础设施。
而一个中心仓大概会辐射40-70个网格仓，这时如果平台想要完全依靠自身的力量来实现迅速扩张，这种重仓模式所要消耗的资本将不可估量。
之前，在河南的某本土社区团购平台曾试水，融资后迅速扩张，疯狂建仓，直至最后资本烧完后退出赛道，血本无归。
而采取网格仓的话，将由加盟商来出资建仓+运营，网格仓与大仓之间同样并不是上下级关系，对于平台而言同样也是“零成本”，合伙人同样是赚取佣金。
2. 增效
假设各平台的结团时间统一按照23:00计算，00:00之前供应商会分两批次将货运输至中心仓，然后从中心仓到网格仓一般需要两小时车程。
次日凌晨1:00-6:00分拣，6:00开始往团长站点配送。但是对于网格仓的出现而言，n个网格仓就相当于总共就将会有n x 6个小时的时间用来加工和分拣，是过去分拣时间的n倍。
一个中心仓会辐射40-70个网格仓，单个网格仓大概覆盖300-500个团长，如果一个500-1000户的小区里放上两个团长。
那么也就是说一个网格仓大概可以触达150-250个小区。更是意味着，一个中心仓将可以间接的覆盖6000-10500个小区。
总体而言，社区团购最厉害之处，是调动了社会上的资源。共享单车之所以会失败，是因为这数以亿万计的单车，并不是社会上本来就存在并且闲置着的，而是资本烧钱凭空造出来的，所以后来全国各地出现了单车的坟场。
而网约车为什么能成功，因为网约车是把社会上闲置在家的私家车资源调动起来，这是原本就有的资源，却一直在浪费着。
网格仓的出现则同样是调动了平台自身以外的社会上的闲置资源，一方面降低了自身搭建仓配物流基础设施的成本，另一方面提高了整体的物流配送效率。
03
网格仓怎么做?
那么，网格仓调动了社会上的闲置资金、仓库、人员来为自己赋能，远不是平台靠着燃烧自己的“小宇宙”能比拟的，是不是就意味着众多加盟者的“春天”到来了?
前段时间，业内爆出大量的网格仓亏损消息，但是赛道内仍然有大量的人趋之若鹜，只要是社交媒体上出现网格仓视频，必然伴随着大量的“xx平台网格仓如何加盟”“求带求加盟电话”之类的字眼。
1. 做网格仓的门槛是什么?
在上文中已经提到，启动网格仓项目，首先，要有仓库，没有的话需另外租赁，成本约15万/年;其次，要配备相应人员，假如每月5万元成本，则60万/年(具体的人员成本分区域而异);
然后，要配备车辆，大多数直接外包出去，80万/年;最后，基础设备大概需要10万。总体估算下来，网格仓一年的成本已经超过150万。
“这里以美团为例，美团优选网格站加盟要求相对比较高，需要拥有500~1000㎡的仓库，每个仓库至少需要8人合伙，每人均需配1辆车，至少有8辆配送车辆。车辆至少要能容纳5m³以上的金杯车、小箱货、依维柯等。
其中，场地、司机和车辆均可以在达成合作意向后由合伙人自己寻找或者招人。场地一般用来暂存商品，司机需将商品配送到平台指定的线下门店，确保商品无损、配送准时。”
但是，满足了能不能做的硬性条件之后，还要面对的问题是适不适合做。毕竟，网格仓到底挣不挣钱还是个待定命题。
2. 网格仓到底是挣钱还是亏钱?
现在很多的网格仓利润体系从按订单转变为按订单+团点结算，原先是一单平台给到佣金0.5-0.7元，现在是0.35+3的规则，一单的佣金0.35元外加每配送一个团点增加3元收入的利润模式。
另外，平台会设置大概3000-5000件的保底件数，不足此数据扔将按此件数计算。
据实地走访数据，网格仓普遍反映到，如果想要盈利，那么每分拣一单的成本必须控制在7分钱-1毛钱以下。
现在来算一笔账，假定网格仓分拣一单的成本需要0.1元。一个网格仓正常会有10个左右的分拣人员，一个人一天开100块钱工资的话，一天分拣员的工资要开1000块钱，这样的话这10个分拣员一天至少分拣10000单才能保证不亏损。
上文中提到了，一个网格仓会辐射300个团点，因此这10000单将会带来10000*0.35+300*3=4400元的营收。
假如一个网格仓有8个司机的话，一个司机一天的工资+车辆折旧+油耗设置在300元，这样的话车辆这块的支出一天在2400元。收入4400元-分拣员工资1000元-车辆支出2400元=1000元。
这剩下的1000元要用来解决之前没有算上的站长、客服等人员的工资，还有仓库费用，水电煤气的损耗等等。这样一来，众多网格仓被爆亏损似乎也能说的通了。
3. 影响网格仓盈亏的变量
网格仓模式上可以直接复制，但是经营却复制不了。这里比较典型的几个变量：
(1)单量
社区团购在成本方面存在规模效应，规模效应在单仓模型和配送效率上都会有所体现。但是真正在做网格仓的时候却会发现，更多的时候担心的不是仓库所能承载的单量，而是所在区域的订单数量能否达到10000单/天。
(2)人员
经营上的的成本管控、精细化管理能力也是影响成本和效率的重要因素。10000的单量设置不同数量的分拣员和司机，成本也将完全不同。
(3)密度
订单在区域上的集中程度将极大的影响物流配送效率，也就是说车辆数目不仅受订单数量影响还受区域分散程度影响，这时需要合理的按照网点密度来开路线。
(4)督查
每个平台都会派相应的渠道经理到网格仓协助管理。通过实地走访某互联网巨头的网格仓的真实案例，每天22000单却配置了28个司机，该加盟商大诉苦水，“平台限定单条线路最多开850单，超过自动切换线路，配置这么多司机完全是不得已为之。”这也是网格仓亏损的重要原因之一。
04
网格仓的未来
前面说到，网格仓与团长的设立都是非常先进的玩法，背后的逻辑都是调动了社会上的闲置资源，但是团长的未来已经开始有不同的声音出现。
有人说社区团购的未来一定是弱团长化，有人说团长的未来一定会标准化职业化。那么网格仓的未来将会是什么?或者说网格仓有未来吗?
网格仓有没有未来暂且不敲定，但是一定不是所有的网格仓都有未来。
如果站错了队，之前仓促入局的平台中途下车，剩下的网格仓将会一地鸡毛。因为，到时网格仓将会面临供大于求的资源过剩问题，市场会进入恶性竞争，整个网格仓行业都将不盈利。
而即使有业内人士明确提出，社区团购这次战役是场持久战，但是未来太过不可期，谁也不能确定这次战役什么时候就突然结束了，加盟商大把的资金投在基础设施上之后，面对三个月的折旧跟三年的折旧完全是两个概念。
再类似于团长，巨头们在不久的未来会不会也“去网格仓化”，平台会不会进行优胜劣汰，把网格仓发展成前置仓?谁也不希望涉及到履约交付这块最重要的环节却放在第三方的手里，就好像也不希望流量的命脉放在团长手上一样。
说了这么多，这些都是风险，那么网格仓未来的机会点在哪?
网格仓的未来就在于，“类似于团批，能不能把自己做成差异化的供应链，提供差异化的服务，服务于差异化的团长。”
说到底，网格仓并不是一个可以作为第一业务来做的生意，这门生意一定是次要的，不以第一业务来做。比如，有闲置仓库和车辆的传统经销商，过去有物流服务基础的服务商。从源头上去避免后期的“一地鸡毛”。
毕竟，谁也不确定在过了这迅速扩张布局的阶段，平台与网格仓的“蜜月期”结束以后，补贴没了，更多的网格仓是盈是亏还需另当别论。 加盟网格仓，请慎行。
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