01
王卫创办顺丰的1993年，陈平刚从日本留学归国。那一年，他34岁。
彼时，中国民营快递行业野蛮生长，高端市场被邮政EMS占据，个人快递业务市场尚未被打开。不过对于“见过世面”的陈平而言，他深知中国的民营快递业肯定会像日本一样迅速发展起来，这是社会的“基础设施”。
于是，回国一年后，陈平和二哥陈东升各出资25万元，在北京创办了“北京双臣快运”。7个人，3台车，开启了包裹门对门服务的先河。
日本留学的经历，不仅开了眼界，也为陈平带来了资源。1995年，日本长野县一城株式会社社长小林利夫出资180万元人民币入股“双臣”，双方合资成立了“北京双臣一城快运有限公司”，一城株式会社占37.8%股份，“双臣一城”开始开展仓储、分检、派送一条龙服务。有了外资的资金与经验扶持，成立当年营业收入就达到了181万元。
2003年，在电子商务带动下，民营快递走向了增长的快车道，“双臣一城”更名为宅急送，物流行业形成“南有顺丰，北有宅急送”的格局。
陈平
陈平做事乐观且激进，很多时候不讲究节奏和策略。他习惯在前进中摸索，不喜欢“等到条件成熟了再去做一件事”。这种个性似一把双刃剑，在创业初期给宅急送注入了蓬勃的生命力，但2007年他不顾一切在宅急送内部发起变革，最终引发兄弟阋墙。
2007年，宅急送年营业额达13亿元，相比铁道部的中铁快运8个亿，民航快运6个亿，合资公司大通7个亿的营业额，宅急送是项目物流行业里名副其实的王者。
此时的陈平踌躇满志，开始要下一盘大棋。
他发现，顺丰深耕小件物流，其营业额远远超过宅急送。业务上的差距让他意识到，小件物流才是快递业的未来。反观宅急送，在项目物流上已经“摸到了顶”，应该尽快调整方向，抢占小件物流这一市场。不过，这个想法并没有得到兄长的认可和同意。
“一旦有了想法，他势在必行。”
陈平不顾旁人反对，在宅急送内部发起“小件革命”，将业务一分为二：普货和快递。然而公司上下除了陈平，没有人明白这是怎么一回事。
“要求一个月内全面推行小件，难度可想而知。”
等了半个月，陈平看到没有动静，于是坐不住了，带着秘书和司机，开始了进行为期一个月的路演。
两万多公里的路演，他亲自演讲，向各地中层干部布置工作，他容易因激动而大喊大叫，以致最后几站，喉咙肿痛至无法开口说话。
路演结束，“小件革命”终于开始推行。这番改革相当于拆分了宅急送，将一家公司变为两家。在2008年10月之前，宅急送甚至已经形成两个经营团队，有两本账目和两个物流平台。
陈平还有更大的野心——南下收购顺丰，借此打通全国市场，坐稳快递业第一把交椅，但王卫拒绝了他。
02
2008年的春节，陈平是一个人在海南度过的。
大年三十晚上，他冒着细雨在沙滩上漫步，思考宅急送的出路。眼前局面让他焦虑：2007年顺丰营收43亿元，而宅急送从2007年10月起一直亏损。
那时正值南方雪灾，陈平前往南方几个分公司视察督战。到达海南后，他蓄起了胡子。他曾说，他留过二次胡子，都给自己带来了好运。但这一次，胡子没有带给他好运。
事后复盘，2008年陈平的改革成了宅急送发展的分水岭。但公允地说，2008年是尤为特殊的一年，“黑天鹅”频发，陈平的变革“生不逢时”。
为了向小件物流转型，陈平开启了疯狂扩张。2008年1月到9月，宅急送新招员工1万人，新增2000个网点，新购置400辆货车，光硬件投资花费6000多万，外加1万多人的工资和各种办公费用。然而，C2C市场却没有预想中的那么火爆。而这期间，美国“次贷危机”来袭，金融海啸席卷全球，全国有67000家中小企业倒闭，这对一半多业务为企业客户的宅急送来说是致命打击。更难应对的，还有天灾等非经济因素造成的影响。
据《南方周末》报道，宅急送发货以地面班车为主，大雪灾造成宅急送在南方多个省份收取的货件无法发出，而发往这些省份的货件又无法进入，陈平不得不采取昂贵的航空运输渠道。
雪灾过后，又遭遇大地震。整个5月至6月，西南和西北地区连续发生多次地震，宅急送的货件再次遇到“货出不来也进不去”的尴尬。公司部分资源被免费征用，很多机场的摆渡货车都由宅急送供应。四川、重庆、甘肃和陕西等灾区的收入严重下降，其中成都地区的业务量减少了60%左右。
2008年8月，宅急送在快递最赚钱的月份亏损超过1500万元，累计亏损超过亿元，岌岌可危。
为了化解宅急送的风险，陈平决定加快转向“做老百姓的零散生意”的转型步伐，这在一定程度上弥补了企业客户业务的萎缩，但远不足以彻底解决问题。
转型做零散，宅急送加大了网点的建设，仅北京地区就由30个扩大到130个。陈平判断快件业务能有45%的增长速度，但实际只达到了15%。
无论如何，终究是失败了。宅急送总收入增长停滞，兄弟几人之间出现重重隔阂。
“专注原来的业务，宅急送照样可以达到年销售收入30亿元到50亿元。”
大哥陈显宝难以认同陈平的扩张，“作为哥哥，私下会沟通，但发生很尖锐的矛盾，就不仅是沟通的问题。”
陈显宝
兄弟两人性格迥异：陈平长在城市，陈显宝长在农村;陈平先入伍后留学日本，陈显宝一直在政府任职;陈平有激情求突破，陈显宝偏理性求稳健。
陈平的改革，不仅没有让宅急送从顺丰手里抢下小件物流市场，还错失了电商快递的黄金发展期，以“三通一达”为首的加盟制快递公司依附淘宝开始爆发。在宅急送转型期间，项目物流业务也出现滑坡，以德邦物流为代表的公路快运企业迅猛崛起，传统优势业务被竞争对手蚕食。
陈东升在2008年8月份的一次经营会议上指出，公司必须进行战略调整，稳健过冬。其他高管纷纷表示赞成。
长此以往的思维分歧，让陈平去意已决。
2008年10月，陈显宝从陈平手中接过帅印，陈平开始“休假”，随后他将手上持有的宅急送股权一并让出。
那一年的亏损压力让陈平倍受煎熬，关于转型失败，批评的声音远多于理解和支持。接受记者采访时，陈平多次在“家族分歧”的话题上停顿下来。他坦言，对宅急送发展战略上的分歧，只是他选择离开的表面原因，更重要的是他深感受困于家族企业的公司体制。
2009年1月4日，陈平在自己的博客上发布了“给宅急送全体干部员工的一封公开信”，宣布自己将离开宅急送。
“谁都没有错，只是我难过。与其闹得大家不合，落下独尊的罪名，还不如两手空空独自而去。”
陈平离开宅急送之后，创办“星辰急便”，专注小件物流项目。陈显宝评价，“他就是这种性格，不成功便成仁。”
“星晨急便”高开低走，短短3年，陈平与“星辰急便”的故事潦草收尾。
03
2009年，快递业迎来黄金时代，宅急送却进入“疗伤”阶段。
“爆发点是2008年10月份，工资都发不出来，宅急送就要关门了。”
除了资金链断裂，还失去了“民心”——股东利益受到巨大伤害，员工看不到希望纷纷离职，不正之风蔓延。
回忆仓促上阵，陈显宝仍诸多感慨，“除了一万多员工要吃饭，宅急送更是家族企业，兄弟们的钱全在里面，这种责任不能推卸。”
此前，宅急送一直急速扩张，不断建设网点、购买运输车辆，短短一年间员工从2007年的1万多人增至2万人，一个公司几乎扩充成三个公司，资金捉襟见肘。
弥合断裂的资金链，是陈显宝首先要解决的问题。其一，董事会筹措并注入1亿多元资金救急;其二，开始全面缩减、裁员减薪，以小件员为例，宅急送将7000多名减至3000多名，工资降低一半;其三，砍掉部分业务，借用其它公司专线取代物流专线班车。
利润在各方面缩减中一点一点挤了出来。人力成本节省2000万元，运营成本节省1000万元，班车节省1000万元，加上采购等费用共计节省3700万元。比起以前至少每月1.2亿元的开支，总计节省了35%。
“调整肯定伤筋动骨。”
和之前相比，宅急送月销售收入下降了10%。
宅急送“疗伤”那几年，市场成长迅猛。据《中国企业家》报道，当时的快递行业，并购扩张、跑马圈地逐渐成为司空见惯之事。四大巨头一直相机而动，UPS以1亿美元收购中外运位于国内20多个城市的快递独营资格;联邦快递以4亿美元收购大田快递国际国内的全部资源;TNT收购了中国最大的公路企业华宇集团;顺丰计划耗资1000万美元，购买2架二手货机，并将向民航总局申请成立航空货运公司。
宅急送已错失良机。在国际市场，美国联邦快递(FedEx)、UPS、中外运敦豪(DHL)和荷兰TNT四家外资巨头一直盘踞中国80%的国际快递业务。在国内市场，圆通、申通等民营快递公司已是电子商务客户默认的快递公司，来自淘宝的业务占其业务总量的40%-50%;顺丰借助珠三角大本营IT产品的繁盛，风生水起。
随后，民营快递掀起上市热潮。
2015年12月，申通快递借壳艾迪西成功上市，成为中国民营快递第一股。之后，圆通和韵达相继成功上市。2017年2月24日，顺丰敲响了纳斯达克的钟声。
外界热闹纷繁，宅急送显得尤为落寞。
早在2014年前后，面对通达系以加盟模式快速扩张，宅急送原有的普件快运业务萎缩，跨界小件快递和电商带来了激烈市场竞争，公司经营陷入危机，宅急送一度寻求从直营模式向加盟模式的探索也随之搁浅。
危机时刻，宅急送放弃陈氏家族资本100%控股，陈东升调动资本朋友圈，复星领衔，招商证券、弘泰资本、海通证券、中新建招商股权投资基金(招商昆仑)等五大财团联合注资，助推宅急送转型。
04
2015中国快递公司十大排行榜，顺丰为榜首，圆通、申通、韵达分别位居三、四、五名，宅急送仅居第八。
2015年11月9日，出走6年的陈平回归宅急送，担任CEO一职。
“最后再拼一次。”
陈平准备带领宅急送“二次创业”，发力2C强化仓配物流，他做了三项改革：
1. 直营厅点改革。
具体分为营业厅承包和小件员承包两种模式。营业厅承包模式，将现有的营业厅进行整体外包，内部员工享有优先承包权;有偿使用公司经营资质。小件员承包模式：由小件员对厅点区域进行分片承包，厅经理及操作人员由公司任用，负责厅点日常管理，厅点房租、水电等相关费用由公司承担。
2. 三大事业部独立经营。
目的是在较短的时间内，使三大事业部加快完成从“成本中心”向“利润中心”的转变，推出满足市场需求的产品，最大限度地释放公司增收创利的活力。
3. 运力资源和仓储资源的平台化。
在2016年宅急送全国年中工作会上，陈平表示“未来十年的快递应该是物流先行，订单随后。未来十年就想做一件事，那就是云微仓”。
陈平设想，通过大数据把云微仓和消费者、分拨站、商家库房直接连接，实现“杭州的货2小时到新疆喀什”的“速配”效果，犹如今天的美团明日达、天猫超市半日达的蓝图。
然而，宅急送一心求稳，不再追求资本漫灌，陈平的设想没能实现。
回归短短11个月，陈平再次辞职。
此后几年，宅急送愈显低调，直到2022年11月14日，国家邮政局官网发布了一则公告。公告显示：依法注销北京宅急送快运股份有限公司、上海宅急送物流有限公司等13家企业的快递业务经营许可。
紧接着，《南国早报》报道称，2023年春节前，广西多地宅急送加盟商反映，他们被宅急送拖欠了一两年的押金和派费，一直没能追回。
广西网点的爆发，撕开了宅急送大撤退的“口子”。山东、河北、广东、江苏、黑龙江、上海等多省市均出现了宅急送停运且拖欠账款的情况，涉及金额基本都达到数万元。
“毋宁累死，决不偷生。”这是陈平2004年病重时说的一句话。
如今，他的豪气不再，宅急送也走向暗淡，只留给行业一声叹息。
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