最近一段时间，关于兔喜的强制推广、排他性、服务品质之类的的话题比较热，甚至于出现了“等兔喜招商成功了，中通也就开始溃败了”这种说法。
这些说法的基础是什么?
中通总部兔喜门店的落
机缘巧合之下，我曾经在去年3月份到兔喜总部谈过一次工作的事情，因为关于兔喜，所以就去中通总部的兔喜门店转了转，我想作为总部的旗舰店、样板店，应该可以看见一些关于兔喜运营的标准。
第一次转过去，是吃了个闭门羹，他们的作息时间居然和银行、政府办事一样，中午休息、下午准时下班;第二次总算掐准时间进去了，因为是自助取件，脏乱差就无需多言，可能是因为里面的快递顾客都是总部工作人员的原因吧，没有任何服务可言。
现实还是比较骨感的，我看了总部这个兔喜之后的感觉：就像这样的驿站，要是在基层实际运营的话，每天的投诉就别说了，早晚让人给砸了都不一定。
本想着和兔喜的老大见面之后，看情况旁敲侧击的聊聊这个问题的，比如作为样板店，应该可以增加两个人的人员编制，整改营业时间以贴合总部的人员流动时间，按最高标准做好样板店的5S工作;其次和总部园区的几个便利店合作，让他们提供一些方便面、饼干、饮料之类的小商品进行合作销售(因为总部有一个操作中心，里面的工作时间和便利店的营业时间不一致，以及总部一些加夜班的人员，晚间的购物需求难以满足)，这样也可以在不抢夺园区便利店的生意的情况下，起到商业植入的样板作用。
幸亏没有聊这个，因为坐下来之后，对方第一句话就是你来这里工作拿个几千块钱一个月，没意思的。
那倒也是，几千块钱我天天在家葛优躺也可以有。
双方都应付着随口聊了几句，告辞出来的时候我就在想，你这样的薪资水平，会不会催生灰色地带?
中通基层网点为什么需要强制性标
中通作为通达系目前的老大，总部对下面网点的凝聚力和向心力是通达系当中最强的，网点对总部的信任度也是所有加盟体系快递里最高的，而推广末端门店本就是快递行业公认的解决末端痛点、提升品牌印象和竞争优势的最佳方案之一，兔喜又何至于需要借助强制性的下达指标?
答案应该比较简单：兔喜没有把快递驿站的有效模式做出来，没有让网点感受到驿站建设所带来的在末端的效益和在市场竞争中的助力优势，尤其是中通正在推进按需送货上门的产品，驿站作为前置阵地的优势将得到最强势的体现。
然而现在基层网点感受到的，是驿站建设前期成本和运营管理上的巨大压力，看不见优势只感受到压力，基层网点对兔喜的建设自然就缺乏积极性了。
顾客对兔喜的口碑如何?
如果要根据顾客体验，把各个快递驿站品牌来做个服务品质排名的话，兔喜可能不是最差的，但肯定算不上是比较好的。
任何一个固定工作流程的项目，先落实标准、制度的宣贯和落地的，后期的工作会越来越简单，因为你遇见的问题都可以在标准、制度里得到解读;反之亦然，先把工作按惯例进行，后期再掉头做标准和制度的落实实施的，后期的工作会越来越烦，因为你遇见的问题都是难以改变的惯性问题。
在快递行业越来越追求精细化、差异化的发展进程中，粗放式的管理必然会导致服务品质低下，尤其是和小区商超合作的门店。
比如前面提到的中通总部的兔喜门店。
把商业梦想先放一放
我始终坚持：快递总部推广驿站的第一目的，一定不能是商业，而是基于快递基本功能的反哺：
1、满足末端自提需求;
2、缩短按需上门的服务半径和响应时间;
3、满足散件顾客和小微客户的个性寄件需求。
如此，通过驿站良好的服务提升顾客的认同，进而抓取散件市场和小微客户，以此在品牌体验、单价、中高端业务量上达到反哺快递。
商业植入的追求当然是必须存在的，但是顺序和方向的选择决定了驿站商业的成败。
驿站商业的第一载体，在于小微客户的数据掌握，而不是顾客。
所有的快递网点都经历了驿站商业一波又一波的忽悠，总部如果一开始就拿着商业植入的大饼塞给网点，网点估计不怎么会感兴趣，用一句笑话来形容：我前面好几年的大饼还没吃完呢。
排他性是必须的
我唯一能理解的，就是中通对兔喜设定的排他性，中通的业务量，全球都能排第一了，而驿站作为末端的品牌体现和做大做强的梦想载体，中通当然绝不允许自己的末端继续寄人篱下。
君不见，微信想做商业的时候，一刀切的把淘宝链接给掐了;在淘宝购物，你什么时候开始能用微信支付的?在短视频产业，各家平台的互相封锁更是寸步不让、寸土必争。
就说快递，京东上个星期才刚刚解封了申通和极兔，而在淘宝体系里，京东快递能接到几个业务?
排他过程中的一些阻力，都是可预见的，无妨。
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