最近几年，我们在给品牌商做营销数字化转型时，越来越多的听到不同品牌商的管理层会提出一个共同的需求：经销商库存可视化。
为什么越来越多的品牌商会这么关注经销商库存可视化呢?
品牌商为什么关注经销商库存
当前经济环境下，虽然线上渠道的比重在不断提升，但线下渠道依然是当前最重要的销售渠道。
而对于大部分企业来说，线下渠道大部分依然是经销商渠道，经销商作为资金平台、物流平台，并且拥有本地化市场经营能力，是品牌商拓展生意不可或缺的重要的合作伙伴。
在市场快速增长、消费者需求单一的情况下，品牌商采取大规模生产、大规模压货、大规模销售方式并没有带来什么问题。
品牌商不用太关心经销商的库存情况，因为生产出来的商品，销售给经销商后，经销商总有办法销售给最终消费者。
但是，当市场增长放缓、甚至进入存量市场，消费者对产品的差异化和定制化需求越来越明显时，如果还采取这种大规模生产、大规模压货、大规模销售的模式，可能导致经销商库存积压，商品不能按正常的节奏销售给最终消费者，导致经销商无力再向品牌商进货，品牌商正常的销售节奏被打乱。
比如某家电企业2015年销售业绩比2014年下滑近30%，其中最重要的原因之一就是经销商库存过高，经销商无力向品牌商进更多的商品。
但品牌商因为没有掌握经销商库存，没有提前感知问题，没有提前采取措施，导致问题最后爆发。
经销商库存过高不但影响品牌商正常的销售节奏，也会严重影响经销商的生存问题，如果经销商的高库存问题不能及时得到有效解决，可能导致经销商破产或倒向竞争品牌。
因此，经销商库存可视化对品牌商来说至关重要，品牌商希望通过了解经销商库存的周转情况，提前采取必要的措施，加快渠道库存的周转。
品牌商如何获取经销商库存
当我们知道获取经销商库存的必要性后，那接下来的问题是品牌商如何获取经销商库存。通过我们这么多年服务品牌商的经验看，品牌商为了获取经销商库存，各显神通，下面列举了一些方法：
① 需要经销商定期上报库存;
② 业务员拜访经销商时收集经销商库存;
③ 集成经销商系统，获取经销商库存;
④ 对于需要安装的产品，需要提供安装卡后再结算安装费，通过经销商的“进货-安装数”计算出经销商库存;
⑤ 品牌商提供IT系统给经销商，要求经销商出库扫码;等等。
上述方法中，有的有效，有的无效，比如：
要求经销商定期上报库存：
经销商往往并不配合，即使上报了，数据也是滞后的，或者干脆加工后再给品牌商，不提供真实的数据。
业务员拜访经销商时收集经销商库存：
经销商为了自己的某些目的，往往不给业务员看真实的库存，甚至不允许到仓库进行查看;而有些业务员也懒于去经销商仓库清点库存，把经销商提供的库存数据直接上报。
集成经销商系统：
先不说经销商系统五花八门、集成难度大，即使集成了经销商系统，经销商也出于某种目的，不提供真实的库存数据给品牌商，而是把经过处理过的数据提供给品牌商的系统。
通过“进货数-安装数”计算出经销商库存：
需要安装、并且安装费用是由品牌商提供的情况下，可以通过这种方式计算经销商库存。
比如空调需要安装的，而且安装费用是品牌商提供，只有把安装卡提交给品牌商后，品牌商才结算安装费，这样可以通过“进货数-安装数”计算经销商库存。
但是，更多的产品是不需要安装的，或者安装费用并不是由品牌商提供，这种情况下，无法通过“进货数-安装数”计算经销商库存。
即使像空调可以按“进货数-安装数”计算经销商库存，但也存在数据的延迟和不准确情况。
通常空调企业的渠道结构：品牌商-经销商-分销商-消费者。品牌商把空调销售给经销商到安装，可能要经过几个月甚至更长时间，这段时间里，品牌商是无法确定商品在经销商仓库，还是在分销商仓库，或者消费者已经购买但没有安装，或者已经安装但没有上报安装卡。
这种计算方式只能大致反映渠道的库存情况，并不能实时、准确反映经销商库存情况。
品牌商提供IT系统给经销商，要求经销商出库扫码：
这方法在商品单品价值高、品牌商对渠道的控制力强、品牌商商品在经销商的采购比重高的情况下，再配套相关经销商出库扫码返利政策，可以推动经销商出库扫码，获取经销商库存。
比如，某空调品牌商为国内主流品牌，对渠道有很强的控制力，而其经销商大多只代理其一个品牌，或者代理少数几个品牌，同时该品牌商为经销商提供每出库扫码一台空调返利50-100元的政策。
为了获得返利，大部分经销商是愿意配合品牌商去做出库扫码。
但是，对于单品价值低，或品牌商对渠道控制力弱，或品牌商商品在经销商的采购比重很低的情况下，即使品牌商给予一定返利，经销商觉得拿到的返利还无法抵消它做出库扫码的付出。
如果其他的赋能手段也不能吸引经销商，那么经销商往往也不愿意配合执行。
所以要获取经销商库存，一方面是技术实现问题，另一方面也是更重要的一方面是品牌商与经销商关系重构、利益重构的问题。
为什么经销商不愿意配合品牌商提供库存数据?
根本原因只有一个：经销商认为提供库存数据给品牌商弊大于利，花费大量人力物力去配合品牌商，经销商却没有得到什么好处。
或者得到的好处非常有限，甚至担心品牌商获得库存数据后，做出对经销商不利的事情，比如品牌商向经销商压货、限制经销商对某些畅销品的进货等等。
要破解这一问题，就要解决经销商责权利对等的问题。
品牌商需要考虑经销商在付出的同时，经销商应该享受对等的权利和利益，品牌商要拿到库存数据需要给经销商返利支持。
同时品牌商拿到经销商库存数据后，要切切实实帮助经销商减轻库存压力、降低库存成本，或者通过其他赋能经销商的方式作为交换。
例如：
1. 某家电品牌把渠道压货政策转变为渠道疏通政策，精简产品，推行爆款，鼓励经销商少批量、多频次进货等等，实现经销商库存周转率的提升。
2. 也有些品牌商，为经销商提供仓储物流服务，经销商从品牌商购买商品后，商品所有权属于经销商，但商品管理权属于品牌商指定的物流商。
经销商要进行发货时，由经销商发送指令，物流商执行出库和配送，经销商可以获得比自己管理仓库更低的成本和更优质的仓储配送服务，经销商可以集中精力做好市场和客户经营;而品牌商可以通过物流商获得经销商的库存数据。
加快库存周转，经销商库存可视化是唯一解决方案吗
品牌商获取经销商库存虽然说是必要的，但是否都是可行的呢?
我们接触了很多低值消费品的企业，比如卖食用油的，卖调味品的，卖饮料的，卖纸尿裤的，这些企业也想获取经销商库存。
但是，现实情况是它们获取经销商的库存非常困难：一方面是单品价值低，另一方面是其经销商代理很多品牌，单个品牌商在经销商的采购比重中非常低，经销商很难配合品牌商进行出库扫码或录入出库单。
即使品牌商给予返利，但因为商品价值低给的返利没有吸引力，经销商也往往不愿意配合，而品牌商又没有其他更好的赋能手段给到经销商作为交换，最终因为责权利不对等导致经销商不愿意配合。
让我们重新回归品牌商获取经销商库存的主要目的之一：加快渠道库存周转。
我们是否有另外一种解决方案，即使品牌商不能获取经销商库存，也同样可以加快渠道库存周转呢?答案是肯定的!
例如：
1. 某调味品企业，其渠道架构是：品牌商-经销商-终端-消费者。
传统模式下，品牌商把商品卖给经销商，经销商卖给终端，终端卖给消费者，这是典型的推式。
由于品牌商对终端和消费者了解不够，可能导致把错误的商品推广到不合适的经销商，可能导致经销商库存的积压。
数字化转型后，品牌商通过大数据分析，直接把商品推广到适销的终端，由终端动销驱动终端向经销商进货，产生市场拉力，通过推拉结合的方式，加快渠道周转库存。
2. 某纸尿裤企业，直接把资源投放到终端上。
其渠道架构是：品牌商-经销商-终端门店，终端门店一般是全国性大型母婴连锁、商超，或地方性母婴连锁、商超。
其经销商经营很多品牌，该品牌在经销商的采购比重一般不超过5%-10%，获取经销商库存难度很大。
品牌商把资源投放到终端，把导购赋能、会员运营当做经营的重点。
通过终端运营效率的提升，拉动终端动销，从而拉动终端向经销商进货，帮助经销商加快库存周转。
最后，我们做个总结：
为了加快渠道库存周转，经销商库存可视化是一种有效的解决方案。
但是，对于很多企业，经销商库存可视化很难实现，或者代价很大，为了实现渠道库存周转率提升，有很多其他办法可以考虑，经销商库存可视化并不是唯一选择。
希望我们企业在考虑经销商库存可视化时，首先不要考虑如何实现经销商库存可视化，而是先要考虑实现经销商库存可视化的最终目的，而实现这个最终目的，经销商库存可视化是不是唯一选择。
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