双11之战，对于各大电商平台而言，通常都是流量之战，是商家之战，更是GMV(商品交易总额)之战。尤其对于那些尚在扩张期的平台而言，GMV意味着平台带着商家创造的销量。
今年的双11，淘宝抖音的直播带货达人之争在双11之前就吵得甚嚣尘上，其实背后也是平台从表面的流量之争走向更“肉搏”的销量之争。
作为新入局的电商玩家之一，快手也在寻找自己在国内电商平台之中的位置。从最初的达人直播带货到平台整体接入淘宝京东外链直至发力自营的快手小店，快手在电商业务形态不断演进的同时，规模也在不断扩张。
虽然，去年快手并未直接公布双11的GMV，不过我们可以从快手透露出的433%的GMV同比增长数据窥见一二。按照2020年双11快手平台的GMV88亿元来算，快手2021年双11的GMV总额大约为380亿元。
增速不错，但是这样的GMV数据在淘宝京东等老牌电商面前，显然并不亮眼。面临现如今国内互联网行业进入存量竞争时代，电商平台也从增量竞争进入量级竞争的终局竞争阶段。
不论是传统货架电商淘宝京东拼多多，还是新入局的抖音快手，体量对于这些电商平台都太重要了。
为了在今年的双11拿到一个不错的成绩，快手先对自己就“痛下杀手”，内部进行了大规模的组织架构调整，理顺商业化团队;又在对外上重开“国门”，恢复淘宝、京东联盟外链。
在今年双11之前，快手遭遇了什么，需要对自身组织架构进行如此大幅度的“大清洗式”调整?对于平台自身，今年双11快手对于商家会如何整合调整新老电商平台的争夺?快手电商，应该对标的竞争对手到底是谁，还是短视频赛道上的“死对头”抖音吗?本文将研究和讨论这些问题。
01
快手内部习惯性“断腕”
快手一如它的名称，以“快”著称。
作为一家动图工具出身，社区属性浓厚的半路出家短视频平台，快手在短视频风口到来的3年后达到自身目前所能及的巅峰。去年上市后的2月，短视频第一股快手，像吹气球一样，市值迅速被推高到了1.73万亿港元。
风头一时无俩。但高楼易起，塌楼更快。
从去年2月的1.73万亿市值到当前的0.16万亿港元，快手20个月里，股价持续下跌，市值蒸发超1.5万亿港元，相当于亏损了6个半小米。
这样的大起大落，让外部投资人、众多行业人士、茫茫快手用户乃至吃瓜群众，都对快手产生了质疑。到底快手的价值几何?
外部的质疑与非议，也会传导到内部，尤其是在公司整体市场推进出现停滞的时候。
其实，在组织架构上，快手一直是一家乐于急速调整变动的公司。
2019年初，快手成立核心管理机构“经管委”;宿华、程一笑、陈定佳和钟奕祺为其成员。
年中，快手成立K3三人战略指挥部，连乔、徐欣、马宏彬，分别负责技术、产品和运营，马宏彬担任总指挥。三人共同向CEO宿华汇报。
同时，快手大量空降高管。4月，空降了一位战略负责人(夏辰安)、一位投资负责人(王晨);5月，空降了一位产品负责人(来自腾讯的王剑伟)、一位电商负责人(来自微博)和A站的负责人(来自网易文旻);还有新任海外负责人、来自B站的产品负责人等多位产品leader。
徐欣和新加入的王剑伟共同负责参与2020年春晚的快手产品，(快手APP、极速版和大屏版)，K3三人战略指挥部从马宏彬、徐欣、连乔，升级为外加王剑伟的四人小组。
这一年，宿华和程一笑两人联合对内发布公开信，启动一场旨在自我革命以及挑战抖音的“K3”战役。当年6月18日，宿华和程一笑在全员内部信中表达了对公司现状的不满，并给出明确的“战斗”目标：2020年春节之前，3亿DAU。
不过高层的喊话，似乎并未让快手员工感受到公司的“新气象”。
第二年的6月24日，快手前50号员工朱蓝天一篇洋洋洒洒两千多字的文章《谈谈我司的病》贴到快手内网，直指快手的内部问题。
文章提到，快手战略不透明、部门派系林立。“快手存在大量暗中较劲的业务部门，派系林立，导致一线员工做事情很心累。“这个公司推进事情需要去揣摩对方的心思，估量相关人员是否强势，是否能跟你资源互补”。
一石激起千层浪，宿华与程一笑不得不出面回应。
留言中，宿华承认公司遇到很多问题，并鼓励员工一起参与讨论解决。“讨论中提到了各类问题，包括消失的老板、信息通畅问题、组织分工协同、伪数据驱动，文化稀释等等问题。这里每一类问题都是已知的问题，而且都是在处理中的问题。”
2020年，快手原商业化负责人严强与原运营负责人马宏彬调换岗位，原产品负责人之一徐欣，将调任负责用户体验中心，原产品负责人之一王剑伟成产品最高负责人。
2020年底，快手发布内部信，撤销 2019 届经营管理委员会(以下简称经管委会)，并宣布新一届的名单。除宿华、程一笑、陈定佳和钟奕祺外，新增了多位一级部门带头人。经管委会共计十二人，成为快手产品最高负责人的王剑伟新加入其中，与马宏彬进行岗位对调的严强新加入，负责运营和用户增长。
增量见底，快手到了由内至外进行调整的时候。内部团结凝聚力、激发公司活力，走马换将，从部门到组织再到方式进行优化;对外部破圈，用更优质的内容赢得用户，避免格局固化。
2021年，快手发布内部信再次进行组织架构调整，涉及增长部门、A站业务。
此前由快手高级副总裁严强负责的增长部被取消和拆分，增长业务整体划归王剑伟负责。A站业务划归运营团队统一管理，目前负责人为薛苏。
此次组织架构调整之后，原增长渠道中心的业务和团队仍由朱婷婷带队，但改为汇报给王剑伟;增长创新中心原来的两块业务拆分为裂变增长和区域增长(快手极速版地推)，区域增长仍由原中心负责人张猛负责，汇报对象变为王剑伟，裂变增长团队以及增长策略中心、增长产品中心被划到产品部，由刘桐管理，刘桐向产品最高负责人王剑伟汇报。
另外快手原二次元业务、A站负责人文旻，从快手离职。
时间推到今年下半年，国内互联网行业进入红海。现金流为王，彻底的商业化，想尽一切办法赚钱，成为所有互联网公司必须直面的现实问题。快手，到了由内到外重新认识如何流量换现金的时候。
2022年，快手对电商、商业化和本地生活业务进行了调整，并在今年双11期间推出“快手商城”。
快手商业化撤销磁力引擎销售部、渠道部、运营部以及磁力金牛销售部、渠道部、运营部，相关团队和职责并入新成立的渠道业务部。同时，快手电商多个业务负责人也进行了调整。
8月5日，快手成立新一届经管委会，并宣布了涉及多个部门的组织架构和人员调整。快手新一届经管委会共包含12名成员。
9月16日，快手又宣布成立商业生态委员会，新设立的商业生态委员会将统筹推进包括电商、商业化、直播、本地生活、快招工等业务的生态建设、模式设计和系统融合，成员包括程一笑、刘峰、唐宇煜等6位经营管理委员会成员，其中快手CEO程一笑兼任商业生态委员会主席。据悉，程一笑还兼任电商事业部负责人，未来将花更多时间在电商、商业化，以及整个快手商业生态的培育上。
我们能看见的是，在这4年时间里，快手不断地更换高层，调整组织架构以适应业务形态的急速变化与发展，追求相对合理的组织架构。这样频繁的调整，是一家高速发展公司的常态。
业内有观点认为，在用户规模、流量规模进入存量竞争时代后，快手的战略重心正逐渐从过去追求规模增长，转化为实现规模增长和商业繁荣双轮驱动。也有快手内部人士认为，快手嫡系文化严重，内部轮岗在一定程度上有助于解决组织文化中遇到的问题。
从结果看，快手从组织架构层面进行的调整轮动，落到业务层面的转型变化，在业绩上的表现还不错，营收增速虽然持续下滑，但是仍维持正向增长，亏损失血正在逐渐收敛。
财报显示，今年二季度快手营收216.95亿元，同比增长13.4%;经营亏损30.59亿元，相较于去年同期的72.15亿元，收窄57.6%。
这同时也是快手国内市场经营利润首次转正，达9362万元。其中，今年上半年快手电商交易总额3662 亿元，增长率近40%。
在双11之前，快手年度性的“大清洗式”组织架构调整，目标瞄准了商业化、电商与本地生活，一切向“钱”看。想必今年的双11，快手在商业变现与货币化率上会有更强的诉求与更犀利的手段。
02
商家侧继续去“辛巴化”
成也辛巴，败也辛巴。
多年以来，快手与辛巴，作为社区属性浓厚的平台和江湖义气颇重的头部主播，最终形成了一种并不太健康的“相爱相杀”关系。
近几年辛巴的负面事件与屡屡闯祸，给快手带来的更多是负效应而非正向的流量增长和销量增加。
社区起家的快手，天然更适合私域，加上直播功能受到用户追捧，快手的大主播迅速崛起。但是持久的大主播生态也容易造成整体创作者和商业变现生态不平衡。
资料显示，在快手此前“去中心化”的自然算法推荐原则下，快手的私域流量与公域流量的比例是4:6。私域流量和公域流量相比，一个更公平一个更有效率，快手损耗了效率，兼顾了公平。但事实上，在流量自然法则下公平也很难实现，流量会向头部家族聚拢。
2019年，快手的电商直播的GMV(成交总额)是400-500亿元，而辛巴及其家族的销售额就占到133亿元。由于各大家族掌控了平台大部分的流量，家族运作更低效、无规则，这制约了快手的进一步商业化。在这种情况下，快手未来需要一套新的平台机制，来平衡公平与效率，适应并促成增长，形成良性循环。
从业务动作看，近两年快手对于辛巴这样的一批头部主播，都在想尽办法扶持与规范，同时也在疏导与限制。
在内部组织架构的频繁更新迭代之下，更大地释放了公域，成为快手最需要解决的商家侧问题。
在公域流量与私域流量的倾斜分配上，快手越来越加大自身公域流量的权重。
2020年中，快手推出8.0版本，产品界面同时兼容单双列，改版引来了用户不解的声音，被认为“跟抖音越来越像了”。
对任何一个平台来说，头部固化意味着失去了增长点。快手新增单列产品界面来扩大公域的行为，意在形成了一种公域扩容，私域赋能的内容运营模式。私域强调粘性，公域强调流量，这样才能让创作者成长起来。同时，吸引更多的新人创作者加入，新人加入后也不会面临一个绝对固化的快手生态，任何人都依然有成长的可能，流动性、上升空间依然存在，整个平台就能保持活力。
同时快手商城从过去以发展私域流量为主的策略，进化为发现页和关注页的公私域流量双轮驱动，力图满足商家高效、长效的经营需求。
今年8月，快手电商公布了“公私域循环双轮驱动”的流量策略。具体来说，快手在以往的“信任电商”基础上，让具备优质内容的商家可以获取更多的公域流量，进一步放大了主播的信任人设。在这个过程中，商家可以通过“上新”来实现“种草”和新客获取，并把这些新客沉淀为自身店铺、直播间的粉丝。
9月29日的2022快手电商116商家大会，快手称将正式推出“商城”频道用于今年双11大促。据了解，快手“商城”频道已内测数月，正式上线后将成为快手电商116心意购物节的流量场景入口之一。
在快手商城、搜索场、店铺直播间等场域的搭建上，快手逐渐形成了类似抖音的“全域信任电商”架构，商家品牌可以通过店铺自播、达人分销、商城陈列、用户主动搜索等多种渠道激发用户购买欲望，完成销售。对用户来说，能接触到产品，并下单“拔草”的渠道也越来越多样。
双11这些活动也同样是快手释放公域的契机，能更好的把公域流量提供给商家和其他电商平台(目前，快手已开放第三方平台商品外链)，达到公私域的均衡发展。
至于持续向公域流量倾斜的流量分配逻辑，能在今年双11起多大效果，目前仍不可知不过，从快手持续的业务动作上，这样的倾斜只会越来越加大。而快手众多达人家族的反弹，快手的策略似乎是安抚为主，毕竟只有自己赚钱才是真的钱。
辛巴们有多少怨言与怒骂，都不如平台自己持续增长的现金流来的实在。
03
快手真正的对手是拼多多
狠下心持续进行组织架构调整，痛下手持续削弱达人家族，为了商业化与现金流，快手对内不可谓不狠。
对外，快手的对手似乎很多。短视频的“头号玩家”抖音，对于快手的领先，让快手几乎已经无法追回。而在电商业务上，快手的对手似乎更多，除了同样直播带货强势的淘宝与抖音，传统货架电商京东和拼多多的各项销售数据，也一直让快手望尘莫及。
但是，到底在电商业务上，谁是快手的直接竞争对手，在抢占快手的商家、用户与供应链，成为快手需要对外厘清的首要问题。
先来看看快手双11的主要玩法。快手把自家平台的双11称为“快手116购物节”。
活动从10月20日零点，双11“116购物节”的“购物金”活动开启。用户可以通过任务获取购物金，并用于在满减活动中抵扣优惠。
快手电商今年双11的主要优惠是“每60减6”。
从优惠力度看，快手“每60减6”的优惠力度明显不及京东的双档位促销，也赶不上天猫的“每300减50”。这可能和快手平台的电商商品单价普遍偏低有关。
快手平台的直播带货商品，低价产品居多，在产品属性上与拼多多更重合。
在快手，低价商品居多的背后，快手平台的用户群体更多是在下沉市场，快手的带货主播以及快手商城的商品更多主打下沉市场。
和快手极为相似，拼多多从起家开始，就是主攻下沉市场，拼多多虽然一直以来都在企图“农村包围城市”，但是用户还是“五环外”的下沉市场为主。
这样的高用户重合度，让拼多多和快手的商家选品也较为雷同。在拼多多商城界面，除去个别高端产品(焕新机等)，低价产品居多。尤其是对于新下载或者新注册的用户，拼多多会自然倾向于推荐低价商品。
李玉同时是快手和拼多多两个平台的重度用户，在她看来，“平时想买一些纸巾啊，一次性碗筷啊之类的，会习惯性的打开拼多多，我也喜欢刷快手，刷到熟悉的主播推荐之后就会买一些可能我现阶段不是很需要的东西，但是考虑到总会用上，而且还有优惠，都挺便宜的，就会直接下单买。”
从平台的电商营销模式来看，快手与拼多多也极为类似。
快手一向重社区属性，并提出“信任电商”、“熟人经济”概念。所谓信任电商就是，在快手上做电商，是建立熟人关系，获得你的信任;熟人经济可以理解为商家做长久生意，在售后、价格方面不让顾客吃亏，顾客自然也愿意当回头客。
快手创始人程一笑一再强调快手的“信任电商”、“熟人经济”特色。
快手提出的这两点都在潜移默化的强调社区的概念，这也是为什么，我们常说“刷抖音，玩快手”：刷的是内容，玩的是社交。可以说快手的获客，是一种社交裂变的模式。
快手重社交裂变，与拼多多的营销模式又不谋而合。
拼多多起家于微信帮助引流的拼团与“砍一刀”等社交裂变玩法，在国内电商缝隙中杀出一条血路。为区别与淘宝京东这类传统货架电商，拼多多一直在强推的自身“社交电商”的独特属性。
用户的趋同，用户属性与使用习惯也会相似，快手与拼多多在商品营销模式上也走上了类似的社交裂变路线。
快手和拼多多的较量，从一开始就存在。只不过其中的硝烟战火，被巨大的下沉市场蓝海所隐藏。
由于高重合度的下沉市场用户与类似的营销策略打法，快手与拼多多在用户端、商家端、供应链端都会直接冲撞。尤其是在国内电商进入红海时代后，快手与拼多多，将真正陷入同一市场范围内的贴身肉搏竞争阶段。
04
写在最后
在电商红海时代后，双11，成为国内各家电商平台必争之地。
快手为了今年双11在内部大刀阔斧进行组织架构调整，对商家侧的流量分配机制持续“削私重公”，一切向钱看，瞄准直接的商业化与现金流。
“安内”之后必然“攘外”。
在增量逐渐消失的背景下，与快手在用户、商家、供应链乃至营销策略打法都相似的拼多多，成为最大之敌?
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