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先厘清几个基本认知，不要被所谓的灼见蒙蔽
本文中所说的货主是真正的链主，不管是工业制造业的客户还是商业流通业的客户，对货物的所有权有绝对的话语权，并且对于订单的分配有绝对的主导权。据十三郎所知道，全中国的网货平台能对接链主的凤毛麟角，大多数的网货平台都是在给物流公司提供结算服务，同行之间除了卷还是卷没啥新鲜的。
1.1 直采到车都是3PL要干的事，货主没这个需要
货主的需要是逐年降低成本，需求的是更优质的供应商或是更先进的科技手段来达到这个目的，让货主直采到车的管理成本由谁承担呢?以宝洁为例，大中华区的采购人员在10人以内，更多的是依赖于格式化的供应商来完成交付，如此之大的体量若是想直采到车根本没法管理。搞清楚货主的需要与需求，是供应商的头等大事。
1.2 中间商挣合理的差价，这才是货主想要看到的
早些年货主们都是甩手掌柜，很多供应商也是这个调性，那时候的生意也好赚，只要是供应商不来烦我就可以了。但是后来由于供应商的种种问题，比如供应商的下包商车队没有及时结清运费而堵货主门口的事屡见不鲜，逼得货主企业不得不站出来过问这个差价的合理性。比如丰田的精益管理中，除了管理一级供应商还管了很多二三级供应商，作为货主能来主持江湖道义善莫大焉。
回过头来看，那个没有中间商赚差价的新电商平台，基本上已经把自己干趴下了。反观网货平台的存在，目前也是最大的中间商，但其能存在的根由是降低了整个交易链条的成本，否则也是没有存在的必要。互联网让信息流转更高效，很多不创造价值还增加了流通成本的环节，本质上都是没有价值的存在。
小结一下：管理的能力决定了管理的边界，正是由于货主企业存在天然的缺陷，才需要我们供应商来补齐客户的这个短板。网货平台作为整车服务的3PL，我们应该更专业的做运力的优选和组织化的管理，帮助客户成功才能体现我们自身的价值。
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言归正传，货主企业对运力组织化的期待
虽然运力总体过剩，但符合货主严格要求的高质量运力仍然是稀缺的，比如在货主企业工厂&仓库外面总是有那些转货集运的运力存在。个别的货主由于订单货量不足，也经常出现用4.2米的轻卡自广州去往西藏的案例，时间和空间的错配让运力的供应出现了短期的震荡。
当前全球经济仍处于康波周期的下行阶段，企业尤其是制造业企业生存空间被挤压，行业竞争加剧，“内卷”对于行业乃至产业的升级来说或许并不是件坏事。通过机制流程的不断优胜劣汰，让优秀的留下，差的离场，用户服务体验自然而然地获得了提升，那么运力的组织化也需要与时俱进。
2.1 运力服务虽然高度同质化，不同货主不同胃口
物流服务本质上都是A点到B点的生意，只不过是不同的业务场景有不同的运力组织，下半场的物流竞争在于场景解决方案的能力，以及成本底限不被击破才能留在牌桌上。举个栗子：拉白家电的车队根本无法承接大宗煤炭的运输服务，拉大宗钢材运输的司机转去快递公司拉活连卸货口都找不到。但当我们无法证明自身价值的时候，货主一刀切的就只能用价格来评判供应商的能力。
对于一个交付任务，货主企业考量的维度大致有：时效、价格、服务、安全，不同的货主对于这四个维度的排序是不同的。对于疫苗运输的货主，首当其冲的是安全，基本上前面的车运疫苗，后面还得备一部空车做好意外防护，你和货主说你有多便宜好像没多大意义!再比如汽配主机厂的线边库运输，要求的时间节点早也不行晚也不行，这对于整个运输节奏的把握要求不是一般的高，这时候你和货主说你很便宜好像也是自讨没趣。不同的货主不同的胃口，不可能用一把尺子量天下。
2.2 货主也分三六九等，见招拆招需要专业度
货主企业可能是千人千面，但大致类型无外乎以下三种，和货主的沟通过程中如同谈朋友处对象，只有把准了脉才能对症下药。行业卷出新高度的情况下，成本偏好型的货主是越来越多了，资源采购经理为了证明自己的价值，在走马上任的第一刀就是砍价格。当然不排除货主企业从初创到发展壮大的供应商特殊关系，即便关系偏好型但如果价值没有竞争力估计也会凉凉，因为大家想的都是在下行周期中活下来。服务偏好型也不是什么新物种，货主企业的产品也面临供需失衡的现状，因为收货人决定了发货人的命运，偏重于最后100米的交付也是情理之中的事。
货主企业的三种类型大差不差，但需要注意的是人的因素，因为目前在企业的核心管理层之中90后已是主导地位。90后的领导风格和当下VUCA的环境差不多，也是非常灵活和多变的，根本不接受老的传统束缚和条条框框，比如宗馥莉的管理风格和宗庆后就是两个天地。以上A、B、C三种类型不是一成不变的，90后的领导人会经常转换，供应商要做的事就是见招拆招、以万变应不变，如果墨守陈规估计会死的很难看。
2.3 运力组织化才是降本增效的出路，规模出效益
货主企业对于运力的需求未必是有多快和有多便宜，最为核心的是稳定和准时，从预测到计划再到交付，货主企业的产销体系所决定的客观规律。不论是淡季还是旺季，货主企业的产销计划一旦启动了就不可能停的，对于运力的需求则是一如既往的，这对于运力组织化提出了较高的要求。针对于货主企业的核心诉求，3PL物流公司和运输车队企业要有平衡淡旺季货源的能力，并且能够对运力的调配做到即时响应，这些都需要运力组织化的底盘。
据官方数据显示：中国70%都是个体司机，30%是车队的组织运营，因为很多是挂靠经营所以实际上可能个体占比超过80%。国内的挂靠车队绝大部分还活在过去时，对于个体司机的急难愁盼的事根本是无人问津，这就造成了绝大部分卡车有单位没组织、有人管没人理。运力车队需要用规模经济来维持生存底限，货主企业需要用范围经济来平衡产销不平衡，虽然是各有所求，但底层逻辑都是运力的组织化。
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运力组织化，可能是网货平台的救命稻草
结算型的网货平台现在已是江河日下，上周刚听说中原**已经逐步关停业务，山东**也已在停摆的半路上，下一个是谁也正是业内都比较忐忑的事。是否这些结算的数据毫无价值?十三郎有自己的判断，只有经过数据挖掘的车辆运行数据才有价值，这也正是运力组织化的依据之一。结算型的网货平台如果想突围，这些数据价值的重塑可能是个突破口，否则就是个过票的数据中心毫无价值。
货主企业就那么三名五位，司机运力可以数百万计，处于强势地位的货主企业可选择性很多，网货平台真正要服务的是这些处于弱势地位的司机群体。在2G时代想管理好这么庞大的群体是非常难的，好在是互联网时代有很多工具技术可以快速代入场景，比如APP和小程序的线上培训沟通就是很好的入口。运力组织化可以让卡友运力合理有序流动，从零散运力逐步向计划型运力转变，可以给货主提供稳定准时服务的同时，让司机卡友也能有个可预测的收入。这和管理能力的边界有关，但这是难而正确的事，要比结算开发票有意义的多。
01组织化是有成本的，平衡要有道
组织化一定是有成本的，有可能的方案是这个成本由平台来垫付，后期会通过服务产品逐步回收。运力的组织化需要突破管理的边界，对于新式工具技术的运用会是比较大的挑战，未来供应链比拼的就是算法和算力，这可能在运力方面是最常见的事。横向组织化需要内部高效协同，人、机、料、法、环要能达成一致，才能实施向下的纵向组织化。
横向与纵向的组织化都完成了之后，要评估下组织成本和交易成本所处的区间，即我们所有的改进都是为了能够更短链、更高效，从而对整体运营成本有一定的降低。从公域的社会车源到私域的稳定车辆，随着大型车队的运力产品化，管理难度和管理成本都在降低，运力组织化的真实作用得到体现。货主企业和服务公司虽然还会有博弈，但都会在一定规则下面有序开展。
02分阶段实施才靠谱，交易能闭环
承运型的网货平台也离不开结算，从订单的全生命周期来看，证据链的完整程度只会加强不能滞后。十三郎之前就说过，网络货运平台发展没有路线图，只有阶段性的里程碑，外界不明就里的杂音也确实能说明其OUT了。包括结算的发展阶段是和承运业务相辅相承的，这三种业态基本上已经能涵盖当下的物流业务形态了，平台的下游车队(B2b)和个体司机(B2b2c)的税务合规要求也会不同。市场需要培育，客户也需要教育，这三个发展阶段也是逐层递进的，税务政策挤出泡沫也是去掉中间商的手段。
所有的生意都应能够自洽后闭环，否则根本就不是可复制的生意模式，网络平台的线上交易更是如此。从订单产生到运单执行，每个现场的操作都被系统所记录，从装卸货打卡到上传回单，运力服务的标准化流程就这样产生了。产品标准化、工作流程化也是运力组织化的基础，从货主到承运商、车队和司机都是需要分阶段实施的，交易闭环是最终的成果。
03汇集区块成为整体，生态可持续
所有的网货平台，都有一个后市场的梦，但其实能成事的并不多见，原因有二：1)主业不强、副业难旺;2)成本优势、不够显著;既然是平台，供需两端至少能搞定一端吧，无论是货主企业还是运力公司，如果两端都搞不定就注定是竹篮打水一场空。随着人口老龄化社会的到来，未来的运力资源一定是稀缺的，十三郎建议各家网货平台能够把司机卡友服务好才是最有价值的。特别是当运力组织化后形成了产品，差异化竞争提高了运价，对于司机的粘性会非常强，并且稳定的运力也能让货主降低隐性管理成本。
运力市场的供需两端高度分散，才有了平台的存在价值，每个小的区块都在生产数据，只有连接了这些信息的孤岛才能让价值最大化。运力的生意圈也是生态圈，每个模块在其中都有定位，让每个模块发挥出最大的价值，这个生态圈的内外双循环才能是理想状态。行业再怎么卷，都卷不过一个生态，从产业、行业到企业都是一个道理。
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写在最后
有效降低全社会物流成本，如果没有货主企业的参与基本没戏，都是剃头挑子一头热而已，不能从根本上解决问题。既然单个环节的成本控制已经到了极致了，那就要从运营模式的优化上找到答案，运力组织化可能是其中之一。无论是规模经济还是范围经济，如果不能形成一定的组织体系和运行规律，也是很难从边际效益上体现经营成果的。按照丰田精益的理念，成本优化是持续性工作，如果搞成了运动式的降本那就成了没意义的走过场。
生活在这样一个复杂多变的市场环境之中，货主企业的战略打法也在不断改变，解决货主难点痛点体现服务价值，我们作为服务商要跟上节奏不掉队。虽然大家都想着轻资产没负担，但在货主产能集中爆发时又需要有个重资产的大车队来扛事，这个两相矛盾的问题惟一解就是运力的组织化，只不过是由谁来完成的事而已。
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