已经有如此多的技术和智慧应用于改善供应链绩效，网点销售模式给了公司听取客户声音的机会，电子数据交互可以使我们在供应链的各个阶段听到这个声音，并采用灵活的生产、自动化仓储、快速的物流交付做出响应。很多新的概念，如快速响应、高效消费者响应、精准响应、大规模定制化生产、精益制造、敏捷制造等为采用新技术提高生产力提供了新的模型。
然而，许多供应链的表现从来没有这么差过。在某些情况下，成本已经上升到前所未有的水平，因为供应链合作伙伴之间的敌对关系以及失调的商业活动比如过于依赖的降价促销。一项关于美国食品业的最新研究成果表明，供应链合作伙伴之间很差的协作性每年会造成300亿美元的损失。在许多其它产品的供应链中，由于预测需求的失误，导致很多商品过剩和很多商品短缺。一家连锁百货超市经常不得不采取降价的方式来清除那些没人要的东西，同时又有四分之一的顾客会空手离开超市，因为他们所需要的商品售空。
为什么没有新的思想和技术来改善这种现状呢?因为管理者缺乏一个框架模型来确定最适合公司现状的供应链管理模式。在食品、时装、汽车等不同行业，经过我对供应链问题十多年的研究和咨询，我现在已经能够设计出一个框架模型，帮助管理者理解他们产品的真实需求，并设计出最适合的供应链来满足这一需求。
制定有效供应链策略的第一步就是，考量公司产品的真实需求。需求的很多方面都很重要，例如产品生命周期、需求的可预测性、产品的多样性、交期和服务的市场标准(入库产品需求被满足的程度)。但我发现，在现有需求计划模式的基础上有一种新的分类模式，那就是：要么是功能型产品，要么是创新型产品，而且这两种类别的供应链差别很大。许多供应链问题的根本原因就是产品类型和供应链类型不匹配。
你的产品是功能型的还是创新型的?
功能型的产品包括人们在各种零售渠道购买的大众产品，比如从商店和加油站购买的物品。这些产品可以满足人们最基本的需求，并不会随着时间的推移发生太大的变化，这些产品有稳定、可预见的需求和很长的生命周期，产品的稳定性会导致竞争，使得产品利润较低。
为了避免低利润，许多公司会导入时尚和技术的元素，以给他们的顾客一个额外的理由来购买他们的产品。时尚服饰和个人电脑是最好的例子，我们也看到了最少期待却非常成功的产品创新。例如在传统的功能型类别的食品行业，有这样一些公司，如Ben&Jerry’s 、Mrs.Fieds，还有星巴克咖啡公司，已经尝试以设计师的品味以及创新的理念获得竞争优势。Century Products公司，儿童汽车座椅的领导者，是另一家在功能型产品上进行创新的公司。一直以来直到90年代初，Century Products公司都在卖它们的功能型座椅。后来它们用明艳多彩的面料设计了一款新型座椅，在撞击中可以通过移动吸收能量来保护坐在其中的孩子，被称为智能移动的座椅，设计如此新颖却卖不出去，直到政府关于汽车座椅不能移动的强制安全标准发生变化。
虽然创新可以使公司获得更多的利润空间，但是非常新奇的创新产品会使产品的需求变得不可预测。此外，它们的生命周期短，经常就只有几个月，创新产品享受的竞争优势不断被模仿者所侵蚀，这被迫使公司必须不断地创新。产品短暂的生命周期和此类产品的多样性，加重了其需求的不可预测性。
把科技和创新联系在一起听起来很奇怪，创新成功在于在某些方面它们改变了消费者的价值观和生活方式。例如在市场上获得成功的IBM的Thinkpad，在键盘中央加入了新颖的光标控制，使用户采用不同寻常的方式与键盘进行交互。这种新颖有争议的设计使IBM内部的经理们很难相信客户对这种光标控制的狂热，从而低估了产品的需求，导致Thinkpad在一年多的时间内供应不足。
由于高利润和易变的需求，创新型产品需要一种完全不同于传统的那种稳定、低利润的供应链。为了理解这种差异，有一点必须认识到，那就是供应链扮演着两种不同的功能：一种是基本功能，一种是市场调节功能。供应链的基本功能是显而易见的，包括从原材料转变为零部件、元器件，最终成为成品，并将它们从供应链的某一点运输到另一点;供应链中不可见却同等重要的就是市场调节功能，市场调节的目的是确保供应链送达的多样化的产品能够与顾客想要购买的产品相匹配。
这两种功能产生的成本差别很大。基本功能的成本是生产成本、运输成本和库存成本。市场调节的成本升高，在于当供应超过需求，产品不得不亏损销售;或者供应小于需求，失去销售机会和不满意的顾客。
功能型产品可预测的需求使市场调节更加容易，因为供应和需求之间可以近乎完美的匹配。因此做此类产品的公司可以完全专注于最小化基本成本，给一个最基本的临界目标，所以大部分功能型产品都是价格敏感的。为了实现这一目标，公司通常会制定一个完成成品的时间表，并承诺至少在接下来的这个月能够达成这个目标。锁定时间表，公司使用制造——资源——计划软件，用来安排订货，生产和产品交付，并使供应链的库存最小化，最大化生产效率。在这种情况下，供应链中的信息在供应商、生产商和零售商中流动，通过协调它们的活动以最低的成本满足确定的需求。
这种做法对于创新型产品是完全错误的。创新型产品不确定的市场反应增加了供应过剩或供应短缺的风险。高利润率和为确定市场份额对新产品的早期销售的重要性增加了供应短缺的成本。短生命周期的商品，增加了产品冗余和过剩库存的风险。因此创新型产品占主导作用的市场调节成本是经理们需要关注的，而不是基本成本。
在这样的环境中，最重要的是，在新产品的短暂生命周期中，阅读早期的销售数据或者了解市场信号并做出快速的响应。在这种情况下，至关重要的信息流不仅仅发生在供应链内部也发生在市场外部到供应链内部。关于库存和产能的重大决策并不是成本最小化，而是确定在供应链的哪个环节定位库存和产能以应对需求的不确定性。而且对供应商的选择标准应该是速度和柔韧性，而不是低成本。
Sport Obermeyer和Campell Soup 这两家公司可以例证两种环境下不同目标、不同市场举措的差异性。Sport Obermeyer公司是时尚滑雪服的主要供应商，每年95%的产品为最新设计，其需求预测的错误率高达200%。由于零售旺季只有几个月的时间，如果公司错误的估计了市场则很少有时间作出反应。
与此相反，Campell Soup公司每年只有5%的产品是新产品。现有销售的产品，大部分已在市场上多年，具有很强的可预测性，可以使Campell公司取得近乎完美的服务水平，能够满足98%以上的现货产品需求。即使有一些新的产品也容易管理，他们有一个月的补货时间，最短的市场生命周期为六个月。当发布新产品时，Campell公司可以准备足够多的存货来应对第一个月最乐观的需求预测。如果销售火爆，在仓库售空之前可以生产出更多的商品。如果卖得不好，最坏的情况，六个月的生命周期内足以卖掉多余的库存。
两种环境下的目标和举措是如何产生差异的?Campell公司已经达到了很高的服务水平，市场调节成本只有很小的提升空间。因此，当该公司在1991年推出一个叫做连续补给的供应链方案，目标是提高基本成本的效率，它实现了这一目标：库存周转率是零售预测的两倍。与之相反，Obermeyer公司对需求的不确定性导致很高的市场调节成本，表现在因样式缺失导致的销售损失，还有就是因售空库存不足错失的销售机会。Obermeyer公司供应链努力的目标就是通过增加速度和灵活性来减少这些损失。
虽然功能型和创新型产品，以及对市场的基本效率和响应是如此的明显，我发现很多公司纠结于这方面的问题，这可能是因为对于同一个商品，可能既是功能型的也是创新型的。例如，个人电脑、汽车、服装、冰激凌、咖啡、饼干、儿童座椅可以被当做是提供基本功能的产品或者以创新的形式存在。
通过产品策略，可以使一家公司很容易地从功能型转化到创新型，却并没有使公司意识到所有的事情已经变了。接着经理们注意到服务水平的下降、未售出商品的库存开始增加。当发生这些事情的时候，他们看看竞争对手，渴望没有改变他们的产品策略，公司仍然有很低的库存和很高的服务质量，他们甚至会挖来其中一个公司的物流副总，理性地认为，如果我们聘用了这样的物流人才，我们也可以有低库存和高服务。新的副总裁会基于他/她的过去的环境来设计一个改善的计划：削减库存，施压于市场，将预测变得更确定，制定方案以消除不确定性，并对供应商建立一个严格的JIT及时交货的时间表。最糟糕的是，他或她成功执行了这个计划，虽然这个计划完全不适合这个公司目前面临的无法预测的环境。
设计理想的供应链策略
对于很多公司而言，采取正确的策略，首先应该明确他们的产品到底是功能型还是创新型。我遇到的大部分经理意识到产品有可预见的需求和不可预见的需求：不可预见的需求使供应变得头疼。对于那些不太确定或者想确认他们直觉的经理们，帮助经理们对产品归类。
下一步就是确定他们公司的供应链是基本的效率型供应链还是对市场进行快速响应的供应链。
在确定产品的属性和供应链管理的优先级后，经理们可以采取矩阵来制定最优的供应链策略。矩阵的四个象限代表产品和优先事项的四种可能的组合。
通过矩阵描绘出对于产品族中需求计划的本性和供应链的特性，经理们可以发现公司采用的供应流程是否匹配产品的类型：对于功能型产品采取讲求效率的流程;对于创新型产品采取快速响应的流程。公司对创新型产品采取讲效率的供应链和对功能型产品采取讲响应的供应链都是有问题的。
可以理解很少有公司在左下方的单元格。大多数公司在导入功能型产品的时候意识到他们需要一个追求效率的供应链。如果功能型产品停留时间过长，公司经理们一般有好的意识来保证供应链的高效性。但是，经常发现他们处于右上角的单元格却没有意识到，我将简要的探讨一下这个原因。处在这个位置而并没有意识到的原因很简单：任何生产创新型产品的公司从投资改善供应链响应中得到的回报比投资改善供应链效率得到的回报要高很多。对于这样的公司，每一美元投资用于增强供应链的响应能力，如因供需不平衡导致的脱销成本和被迫清库存的成本，公司会收割超过一美元的投资。考虑一个典型的创新型产品，利润贡献率为40%，平均缺货率为25%。由于缺货导致的利润损失是巨大的：40%×25%=10%的销售额，这个数字经常会超过公司的税前利润。
因此从减少脱销缺货和库存过剩中获得的投资回报是如此的巨大，以至于那些聪明的在供应链的响应上进行投资的进取公司都发现了这样的事实：为供应链响应进行投资是在为他们自己花钱。例如康柏公司，决定继续生产多样化、短生命周期的电路板，而不是外包给其它低成本的亚洲国家，因为本地生产增加了公司的灵活性、缩短了交货时间。World Company是日本一家领先的服装生产商，产品的基本款是在低成本的中国工厂生产的，但保存了在日本生产更流行款式的工厂，便于以快速响应的优势抵消高劳动力成本的缺点。
然而这种逻辑并不适用于功能型产品。一个利润贡献率为10%平均缺货率为1%的产品意味着失去的利润仅占销售额的0.1%，这是一个可以忽略不计的成本，投资并不确保可以提高响应性。
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