01
任务压下来，怎么办?
前一段时间群里供应链的小伙伴们在讨论销售与计划问题。
有一个小伙伴提出：销售说这个月做1个亿，按照过往记录月均几千万，咋备货呢?政治任务压下来。
其他小伙伴也提出了中肯的建议：
不全信销售，看记录上浮。
能被压下来，做不到这个销售后面将军他。
如果说做到多少，摆个细分出来，每天多少，卖不到就邮件抄送通顶。
天天都在质疑销售，事实证明，80%以上的质疑都是对的，但依旧还得备货。不看好的SKU打8折，没有消耗压力的备吧。
这个场景很常见，背了吧，回过头来还得收拾呆料的残局;少备吧，销售还真接了单，交不上货就轮到计划背锅。
找你们部门老大，他点头了，就干。
分类备，让他们说故事，有历史记录波动小的备，没有的让他们讲故事。
一个亿，肯定是产品构成的吧。
02
传统行业，计划供应链如何平衡?
受到小伙伴们的启发，今天就写一写如何平衡销售和备货(库存)，从3大方面分别说一下。
(1) 备货前多管齐下：3种供给策略的组合应用;Risk Buy(风险购买);VMI (供应商管理库存);Top down和Bottom up盘货匹配。
(2) 备货中/后的过程管理：销售过程监控和管理;采购计划和销售计划调整。
(3) 销售后复盘：多部门协同，结果复盘，明确清货计划。
抛砖引玉，欢迎留言一起探讨。
(1) 备货前3种供给策略组合应用，降低备货风险。
制造业的3种供给策略的组合应用，并且对应了电商的3种供货策略和物流链路。这在我之前的文章里也说过。个人觉得这3种供给策略很有用，也在很多场合可以应用到。
备货生产即Make to Stock (MTS).没有订单提前准备生产或采购，提前准备库存。适用于爆品，长交期的材料。
根据订单生产即Make to Order (MTO).有了明确订单后再采购或者生产。适用于长尾品;或者交期短的所有商品。
根据订单组装即Assemble to order(ATO).先准备原材料，有了明确订单以后再组装。
这3种组合策略主要适用于制造业，对于快消、时尚等行业可能无法100%匹配，但是仍然可以根据不同品类来制定类似的采购和供给策略。举个例子，衬衫的款式都是一样的，但是有大、中、小件的区别，还有就是有些潮牌需要定制花纹和图案等，那么：
提前采购和准备布料是MTS;
根据历史销售结合营销计划生产出不同尺寸的成衣是ATO;
而最后接到订单后再印花纹或图案则是MTO.
(2) 备货前的top down和bottom up盘货匹配，将需求数字化。
Top down的任务下来以后，需要从上往下拆解(disaggregate)到各个product portfolio(产品线、或者行业线)的目标。需要有数据的支持，根据历史占比，结合品类趋势、区域趋势变化，让BI和销售一起得出一个大家认可的目标。
最重要的top down目标要和Bottom up也就是从下往上聚合(aggregate)，进行匹配。电商的语言是“盘货”。让行业给出清单，包括：重点品类、重点客户、重点SKU、新品新客的历史和成交目标等数据。供应链计划部门可以给出格式，让销售填写，然后计划部分需要进行数据核实。
有的销售可能填的数字离谱，与历史数据和趋势相差太远，那就是前面小伙伴说的“让销售说故事”。因为也确实会有一些看起来不靠谱，但最后真的能卖出去的情况。之前见某国际知名美妆品亚太区电商总裁，他有一句话让我印象很深刻，大概是这么说的：做护肤和美妆，一定要把一张脸的故事讲完整，五官和皮肤都要说清楚。虽然这句话在不同的场景下说出来的，但有时候我们确实要相信故事的力量。计划也不能完全依赖数字，有时候需要相信一些专业厉害的销售的判断。
(3) 备货前的Risk Buy，多部门共担备货风险。
Risk Buy即风险购买，在订单还没有正式确认前或者项目、投标还没有拿下来时，为了明确采购成本或生产成本、库存风险，而启动的预先购买或生产流程。
特别是对于一些特殊的商品或材料，在下采购单或者排产单之前，供应链计划部门需要正式通知各方(采购、销售、市场、财务、客户)，确认成本和风险，各方要清楚知悉并且要各部门的老大签字画押。
在Risk buy中需要明确备货用于哪个(些)项目、采购数量、对应的金额、对应的销售负责人、供应链计划负责人、预计到货日期。明确由此造成的呆滞库存和损失，有些需要客户支付原材料成本，有些需要有专门的财务预算来覆盖这些风险。
Risk buy不仅要在公司内部，而且有些还要和客户、供应商之间也有有类似的协议。
(4) 备货前的VMI，供应商源头的共享库存。
VMI (Vendor Management Inventory)供应商管理库存。供应商管理库存。VMI管理模式是从QR(快速响应，Quick Response)和ECR(有效客户响应，Efficient Customer Response)基础上发展而来，其核心思想是供应商通过共享用户企业的当前库存和实际耗用数据，按照实际的消耗模型、消耗趋势和补货策略进行有实际根据的补货。VMI不是把库存压力转嫁给供应商，而是供应商的原材料可以向他所有的客户进行库存共享，从而降低存货压力和备货风险。
(5) 备货中和备货后的过程监控和管理，调整采购和销量计划。
备货前的各个动作的做了，风险也有人认了。是否计划就可以撒手不管了呢?肯定不是的。我一直在说，没有库存就没有计划，计划的首要任务要保证库存的健康，而不是共担风险。过程监控和管理非常重要，因为市场的变化有可能是瞬间的，比如头部主播的那几场直播没谈下来销量骤减，或者制造业一些基于项目的投标没拿到整个订单都要取消，或者突然多了几场主播销量上升等… 或者，并没有特别大的变化，即使持续的数据显示销量达不到预期或者会上升。
计划要建立日常的销售监控机制，同时对市场的变化要反应敏捷。订单丢了或者销量不如预期，部分的备货仍然可以取消或者让供应商延迟交货;销量高于预期，可以紧急加单，有时候可以让物流部门安排加急。当然，前提是，这些是在SA(Schedule Agreement计划协议)中的free zone和trade off zone内。
(6) 销售后的复盘。
复盘的内容主要有几部分：销售表现 VS.预计;缺货、滞销等计划指标;是否有物流加急造成的物流费率上升。
如果销售不如预期，那么需要制定滞销库存的清理计划，销售明确接下来是否有别的促销或者提升销量消耗库存的活动。物流加急，是因为计划部门没有按时按量备货，还是销量的上升导致备货不及时等。
计划的复盘，不只是在计划部门内部，也需要看与销售、物流的协同。
03
电商的物流计划供应链如何做?
在做平台电商的物流供应链计划时，也会面临同样的问题，不过不是库存滞销或者不足。而是：准备多了，仓容、货架、流水线、车子，造成了资源的浪费和成本的上升，还有会有仓库WMS和OMS等系统对接的成本浪费;准备少了，爆仓、货发不出去，引来一堆的投诉。
很多销售或者行业(在电商平台，行业类似于传统行业的销售和市场)的伙伴们，经常会凭感觉，说看了哪些品类在哪些市场卖得很好，我也要卖，会说有“很多”的客户要进来，你一定要给我准备多少的仓。
因为物流跟着商流走，物流的收入主要靠单量的累积。在电商平台特别是比较大的电商平台，有时候物流经常不敢挑战行业，行业说什么就准备什么，结果可能是浪费了大把的资源。
供应链的逻辑是相通的。以上传统行业销售与计划之间的平衡备货方法也适用于电商。除此之外，电商的物流供应链还需要注意以下3个方面：
(1) 行业得给出具体的数字。
其实也就是前面的“top down和bottom up盘货匹配”。再说，是因为真的很重要。有的BU可以做得很好，有的BU的行业会乱来。行业说有很多客户，那么请把客户清单列出来，包括客户名字、品牌分类、主营商品、历史销售情况、承诺GMV和单量、爬坡计划。有的时候，行业要你做这做那，一追问到底，“很多客户”变成了连一个客户名字也给不出来。
(2) 物流给出投入成本，协同财务计算出损益。
物流要先给出投入的成本，和财务一起计算：多少单量才能break even(持平), 多少单量可以开始盈利。在前期的多长时间内可以容忍亏损，但是什么时候开始必须开始持平和盈利。不仅要考虑物力的投入，还要考虑人力的投入，因为和仓、配相关的技术资源的成本也是很高的。同时，收入和利润不仅与单量有关系，还和品类相关。比如，通常情况下，大件就没有中小件赚钱。很重要的一点，必须把物流的成本和收入也计算进BU生意的P&L中。
(3) 专业大于情面。
前几年电商平台行情好，这里亏损的可能那里可以弥补，东边不亮西边亮，做出来了一两次没有产出也没有太多人追究。现在市场情况都不好，大家都不赚钱，所以物流投入之前一定要有ROI, 拿数据说话，没有确定产出的，可以连一次情面也不用给。用结果说话，如果一次投入没有产出，就不会有第二次了。
04
计划要不要自己打个折?
当所有的动作都做了，计划仍然觉得销售做不到，对备货没有信心怎么办?
根据情况，有时候可以自己打个折。比如我的好朋友Ayan，那一年她做超过1亿件备货、支持几十亿GMV的物流预测。虽然最后实际GMV是没有达到预期，但是她的单量预测准确率高达99.7%。她和我说，她自己实在是觉得GMV目标做不到，所以她在做GMV转化成单量的预测时，自己默默地下调了几个点，结果她心里的这几个点实际真的就是那几个点。还有，她和菩萨签定了对赌协议，在拜拜的时候悄悄给菩萨塞了两百块钱。她一直强调是运气好赌对了，还有菩萨保佑了她。但是我知道，她也付出了很多的努力。
运气和敢，是基于对实际情况很了解的前提下。不仅要了解大盘还要清楚所有的细节。如果还没有摸清楚所有的情况，不建议自行打折或者加码。
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