亚马逊，左手握全球最大在线零售商业帝国，右手以高品质供应链物流服务为全球用户每天提供数以亿计订单需求的高效履约，它是如何掌控的?
一、全球典型商业案例-亚马逊FBA如何而来?
· 第一阶段——自营Retail
在亚马逊，从创始人贝索斯到普通员工，所有人提得最多的一个词就是“客户体验”，这也是亚马逊坚持自建供应链物流的根源。
早期的亚马逊商业模式是纯直营平台，直营业务通过亚马逊自建的仓配物流体系来进行物流履约，具有高度确定性，但这也仅适用于规模较小的初创期。
(1995 年，亚马逊第一次上线)
· 第二阶段:规模扩张阶段，引入纯平台Market Place
到了平台扩张期，纯直营显然就成了限制。
1997年5月，亚马逊上市，开始布局商品品类扩张。为了引入更丰富的商家，2000年，亚马逊开始引入纯平台Market Place模式，但大量物流能力参差不齐的外包3PL/4PL来为商家进行履约，很快使得亚马逊平台收到了大量的客户投诉。这让强调成为“最以客户为中心的企业”的亚马逊是无法容忍的，迫使其必须寻找一条中间路，既能保证服务品质，又能扩大规模。
· 第三阶段：Prime会员服务+FBA物流服务，创造飞轮效应
于是，具有飞轮效应的“Prime会员服务+FBA物流服务”诞生了。
2005年，亚马逊推出Prime会员制。2007年引入了FBA服务。即卖家选择使用FBA模式的商品，将自动获得Prime商品标,
用户则可以享受亚马逊提供的自营供应链物流服务。相当于亚马逊将自身平台开放给第三方卖家，将其库存入到亚马逊全球的物流网络，为其提供拣货、包以及终端配送的服务，亚马逊则收取服务费用。这样一来，FBA良好的物流服务又进一步驱动更多的人选择Prime会员，增加亚马逊平台的流量,这样的规模效应又可以推动亚马逊不断拓展自建物流体系。
二、亚马逊成功商业模式下的供应链物流履约体系是什么样的?
那在这样成功的商业模式之下，亚马逊是通过什么样的物流履约体系来执行的呢?
在亚马逊成立前期十几年里，其物流建设的步伐相对比较缓慢。截至2013年，亚马逊共有40座配送中心，而且从成本角度考虑出发，大部分都建于偏远地区。运输和配送也主要依赖三方物流。虽然此前一度因为UPS、联邦快递等无法满足亚马逊周末配送的需求而多有摩擦，但直到2013年圣诞节购物旺季下，UPS世界港中心物流瘫痪，影响亚马逊数十万包裹的配送，才直接刺激了亚马逊开始重资产投入物流基础设施的决心，构建由仓库、配送中心，车队、飞机组成的运输网络。
在网络节点上，通过大规模建设一系列履约中心、分拣中心、配送站点、Prime now中心、航空枢纽，来加强对物流环节的掌握。
干线运输方面，主要包括空运、陆运和第三方物流配送。
在空运上，2015年，亚马逊推出自己的航空货运网络-Prime Air服务，服务于跨区域仓库和枢纽之间的高效调拨。从一开始仅服务于自家业务，到2021年开始，正式对外开。
陆运主要发生在区域内运输或时效充足的情况，2018年以前主要依赖于XPO Logistics等物流公司，2019年，亚马逊发布数字货运代理平台Amazon Freight招募运力，目前该平台经营着超过 5万辆集装箱卡车。
在末端配送上，在与UPS、美国邮政等合作的同时，打造自己的末端网络，该网络主要为外包形式，包括DSP和Amazon Flex。2021年，亚马逊已超越联邦快递，成为美国第三大包裹快递公司。
在科技方面，作为一家与苹果、谷歌相匹敌的科技公司，亚马逊是最早在物流领域引入高新技术的企业，从大数据应用分析，到利用人工智能进行物流基础设施升级。据公开数据显示，亚马逊每年处理的50亿个包裹中，约75%由机器人在交付过程做部分处理。
基于自营网络，亚马逊物流服务体验快速提升。2019年，亚马逊将Prime会员两日送达标准服务变为一日达。对于第三方供应商的依赖性也逐步减小，现在亚马逊超过三分之二的包裹通过自己的物流来运送。
三、成本困局和长期价值
当然，在这样的重投入下，难逃成本困局也是无法避免的。从2009至今，亚马逊物流成本增长了 40 倍。面对飞速增长的物流成本和放缓的电商业务,削减物流成本成为当务之急。自去年开始，亚马逊开始推迟仓库建设。从今年1月开始上调多项费用。同时，寻求提高其网络利用率的方式，将更多的物流基础设施和服务对外开放。
但长期去看，随着其外部收入逐步增长，其成本压力得以缓解，高品质的自营服务又会反哺其商业成长，最终会形成良性循环。大家认为像亚马逊这样传奇性的企业还会诞生吗?
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