物流之战，一定是规模。谁的业务规模越大，谁的成本就能更优;谁的网络规模大，谁的业务规模就能更大。这是一个螺旋的迭代循环。早期，通过企业自我成长完成规模扩张;后来，通过加盟结网迅速膨胀;未来，到底应该如何迅速结网做大规模体系?
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传统物流企业的成长之路
传统物流企业的成长，也是传统企业的成长之路。业务运营，赚钱，然后继规模扩张;然后再运营，再赚钱，然后再扩张……一轮一轮，就像树木的年龄成长一样。随着时间，吸引大地、日月与雨露的营养，得以成长和壮大。虽然发展缓慢，但是感觉给人以踏实，每年成长10%到20%就是不错的成就。如：马士基、FedEx、UPS，国内如顺丰。
不同的是，赶上的时候和机会不一样，成长的速度就会不一样。如：顺丰赶上了90年代后，中国经济与商贸的蓬勃发展以及电商所带来的高端件，所以顺丰这20年来的自我成长就相对于FedEx、UPS非常迅猛。
但是，在资本看到了行业和企业的发展潜力之后，就可以直接用“资本”对企业进行“催肥”，风险投资的注入使得企业可以获得超常规的发展。因为“资金”可以为企业购买到员工、市场规模、技术设备以及投资建设更多、更大的业务网络体系。
而“资本”所要的就是在企业到达一定规模之后，把企业上市了在资本市场形成可交易的“筹码”，这样，资本就能在合适的时候把自己的“筹码”交易掉以换得远超前期的投入资本，这也是资本入局企业的核心逻辑。
在资本入局的支持下，众多的物流企业获得了超常规的发展，如德邦、安能、京东物流等。当然也有资本入局的物流企业最终也铩羽而归，并没有竞争过快递市场中采取另外模式发展的企业。因为快递物流体系中有另外一种模式比自然增长和资本加速更优。
02
物流加盟模式具有更高的规模聚合效率
“通达”天生就具备加盟联合的基因，江浙山区长久以来形成的乡里乡亲的“传帮带”是加盟联合天然的信任基础，这种“亲友、乡党的信任”能大大降低了协作磨合的风险和成本。
在2006年，淘宝用推荐物流的方式对社会化物流服务进行招标开始，基于电商所飙升的订单量就解决物流业务量的规模问题;而“加盟模式”则从另一端解决了物流网络的规模化问题。
因为基于信任的“划地盘”的玩法用了一种虚拟的业务经营范围作为“标底物”。用“标底物”上可以明确看到的业务增长为其基础增值逻辑。基于“辖区范围”的分工协作以及再分割细化就成就了快递物流加盟合作，其基础在于：
1. 所分割的辖区未来的业务件量会越来越多、规模越大，运营的单票成本就会越低，投资辖区就是投资未来的业务件量的增长和以此带来的运营受益。
2. 如果当前的辖区够大，所覆盖的消费人口越密集。这个辖区未来具备可再切分的潜质，就可以去赚去“辖区”溢价的资本。
3. “辖区”本身也是可以作为“资产”被转让，所以投资“辖区”其实就是相当于投资了一个可以资本增值的“筹码”。
而这一切都是建立在电商为快递所带来的高业务单量增长的基础之上。从2005年开始，电商这十多年来基本上都是以100%、甚至更高的增速在突飞猛进。
所以“快递辖区”在这十年以来就一直具备高投资价值，其价值成长正相关于电商业务单量的增长。所以这就聚合了大量的民间资源投入到快递物流业当中，于是“通达”在这10年的时间里快速的从千万级成长成千亿级的公司。
无它，踩中了时代，用对了模式，所聚合的社会资源更快、更有效率。同时，为时代和社会的发展也创造了自己的价值。成功者在前，自然就有模仿者在后。
03
物流加盟模式的学习与模仿
“通达系”在快递领域，以极短的时间所取得的巨大成功，很自然的就刺激了其它的物流细分领域，如专线物流。他们也期望通过结盟的模式将以前的一条条物流货运专线整合汇聚起来形成快运物流网络。
通过聚合货量以及聚合专线运力形成物流网路规模来推动企业成长，最终在市场上取得成功。但是这里有明显的内驱力不足的问题：
1. 业务量的来源问题
不像电商的消费快递件，电商是通过商业模式的重构硬生生的将B2B的物流拆解成2C的物流，从而给快递物流带来了大量的业务源。而专线的客户——商家小B的成长是随着宏观经济一起成长的，所以只能用价格和网络规模来竞争其它专线的货源来维持自己业务的增长。
2. 业务规模的扩张速度慢，缺乏吸引投入的价值增长诱惑力
如果快运物流专线网络在“专线”的价值成长上有类比于快递物流“辖区”的价值成长性，那么带着“专线”加入到快运物流网络的中小专线企业就应趋之若鹜。
但是事实上在实际的运作和运营中，无论是“专线的成长性”还是“专线”的资本溢价能力都不足以对社会资源产生足够的吸引力。归根结蒂还是业务规模的成长性不足。
因此，快运的加盟网络就缺乏业务量和规模的成长能力。而传统的股权合作制又将企业的资本溢价能力限定在早期的参与者手里，让他们一早就占据了企业成长之后的既得利益者地位。
这就从另外一个角度限定了快运物流网络的结盟壮大能力，后续的加盟者只是一个“抬轿子”的角色而已。因此，用模拟快递网络加盟所建立起来的快运专线物流加盟在内生驱动上就缺乏了有效的聚合效率。也许，直接“抢夺”相关市场资源也是一种不错的成长方式。
04
物流快递加盟的“打劫”模式
快递物流的加盟模式就决定了其业务量和支撑其物流运作的网络资源是社会化的。虽然快递物流加盟企业当年也耗费了大量的资本和资源把重要节点收归了自营，加强了自主管控。
但是大量的末端配送节点依然是社会化的。重要的是：在业务件量增长放缓，“价格战”使得末端越来越没有“甜头”的状况下，这些末端节点的老板就有意愿接受带着资本补贴的新业务源、哪怕“改换门庭”。
所以，就有企业看准了加盟快递的这个“死穴”，从资本市场融来了大量的资本。一手补贴电商快递物流发货方，从而“买来”大量的单量;一手补贴末端的配送站点，让市场成熟业务资源快速的帮助企业建立起来物流运作网络。从而快速的实现公司规模化和资本化，以达到快速上市实现投入资本的快速退出。
这是以公司为“标底物”从资本市场获得资金，用资金购买市场上已经存在的海量成长要素，从而推动“标底物”在资本市场的高溢价增长，直至推动公司在资本市场上市成功。
因此这种方式所建立的公司在成长速度会更快!但是，这种模式会面临一个致命的问题：虽然在资本市场上可以取得成功，但是这种“打劫”却并不能推动产业效率的提升。
尤其是在行业市场已经取得了基本稳定的情况下，用资本所购买的产业要素无法在采用同样的运作模式下而创造超越早期从业者更高的效率。所以，企业很有可能会一直处于“贫血”状态。
05
其他物流市场的结网机会
当前，很多物流企业对于“通达”的加盟结网模式很是羡慕的。无论是对其进行学习、模仿还是打劫，研究和学习其原理都是可以的，但是如果构建不起来自己的“內驱力”，那还是先歇着吧。我们认为要构建好的内驱力需要具备如下条件：
1. 有足够的市场业务量
这个业务量可以是当下的，也可以是随着体系的建立而逐步发展出来的。这是物流业务结网的基础，没有这个业务基础，任何业务操作都是没有必要。
2. 能获得足够的业务量，而且是越多越好
开源拓展市场也好，低价竞争也好，无论用什么方法能稳定的获得更多的业务量是驱动整个业务发展的关键，尤其是增量的稳定可见。
3. 构建合适的社会资源参与的“筹码”结构，且能实现快速的资本增值
在“通达”的加盟体系中，“运营辖区”是社会资源参与的“筹码”;在风投企业的眼中，“股权”就是资本参与的“筹码”。当然我们认为前者直接参与体系建设的效率要高于后者。因为前者是运营所需要的直接资源，而资本则是购买运营资源的间接手段。
第一条是结网建设的基础关键，而第二、三条是商业的设计方法问题。从第一条来考虑，目前，我们认为有如下几个物流细分市场值得用“新”的模式来进行结网操作：
1. 冷链物流
无论是2B还是2C的冷链物流，目前在国内都是缺乏全网运营的冷链物流网络。随着生活水准和消费水平的提高，以及生鲜食品电商的深化发展，无论是对于冷链2B还是2C的需求都会显著增加。
但是这十几年来，因为冷链物流的瓶颈严重抑制了相关业务的发展。而当前的冷链企业想通过自我运营进行网络成长，这又是不可能的。
因为物流业务运营的利润率太低，不足以支撑经营者进行规模性的扩张投入。而通过VC融资进行亏损式扩张，倒是目前新进入者的常规运营手段。但是这种方式无论在业务扩张能力，还是在运营网络的扩展能力上都显得步履蹒跚。无它，还是物流运营利润些微薄。
2. 国内大件物流
2B的大件物流在当前其实是不缺的，无论是专线，还是零担网络，其实都足以支撑当前的业务需求。但是大件物流2C依然是力不从心，当前要么走通达快递，要么零担物流业务的网络延申。
所以，大件物流2C的“最后100米”也一直是一个难题，而且大件物流还涉及到服务安装等问题。但同样也是因为电商使得消费者也习惯于在线上购买各种大件商品，这种业务需求也将会越来越多。
3. 海外跨境物流
海外跨境物流同样也是指的中大件，小件物流经过亚马逊、阿里巴巴，最不济还有万国邮联这么多年的运作，已经完全成熟了。
但是中大件却是普遍遭到他们的嫌弃，而随着跨境电商以及2B的商业模式在供应链上存在越来越明显的“去中间化”，订购模式逐步在走向小批量、多批次的方式。所以跨境的中大件物流操作就成了物流业务的细分领域。
而众多中国的出口生产商，困于大件商品的“多批次、小批量”的困局不得不自己独立在海外建仓，这个运营成本对于生产商而言就非常高了。所以在海外跨境物流，由其是针对中大件是一个将会快速增长的物流市场。
这三个物流业务，其上游已经发展很久了。但是受限于物流网络并不成规模，物流的操作成本和便捷程度反过来抑制了上游的业务变化和优化发展。而众多的上游客户因为自己的业务需求，不得不自己在一个非自己熟悉的专业领域来建立了若干零散的物流设施，也明知难成体系。
所以学习“通达”的加盟方法将这些分散在全球的各种物流资源设施进行合理的“筹码化”就非常关键，把它们用合理的方式进行“聚合成网”。
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