刚刚上市的京东物流(2618.HK)，其募资额在港股位列 2021 年至今第二，仅次于快手(1024.HK)。在京东物流超过 245 亿港元的募资额中，有两位大名鼎鼎的投资人：
一位是手握千亿美元规模的软银愿景基金创始人、软银集团创始人兼 CEO 孙正义(Masayoshi Son)，另一位是长期重仓科技股的 ARK 基金创始人，被称为 “女版巴菲特” 的 “木头姐”(Cathie Wood)。
京东物流 CEO 余睿在上市路演中和 “木头姐” 对谈一个小时，后者在京东物流 IPO 时下单，获配 380 万股，这是 ARK 基金第一次参与公司的 IPO 投资。
孙正义的愿景基金更加积极，成为京东物流 IPO 最大的基石投资者，出资 6 亿美元。
截至发稿，京东物流的市值超过 2500 亿港元，超过中国包裹量最大的快递公司中通，仅次于顺丰。
但你很难说清楚这是一家怎样的公司。
京东物流已经不怎么 “京东”， 2020 年已经有近 47% 的收入来自京东集团之外的外部客户，分析师预测其今年的外部客户收入就能超过一半，这比 2017 年京东创始人刘强东提出的目标——京东物流未来五年来自京东平台的收入必须低于一半——将提早一年实现。
京东物流也不是小一号的顺丰，它有 19 万企业客户，给它们提供包括仓储、门店配送、售后退换货等解决方案和物流服务。
最新变化是，京东物流甚至不打算只做 “物流”。它还要干咨询公司的活，不仅提供供应链解决方案，进行行业分析并匹配供应链规划，还参与到全局的商业计划中，帮助客户实现收入增长。
推动这一转变的余睿说，接下来三年，自己的工作重点就是 “保证这家公司走在正确的道路上”。
而这条道路，已经不是一家物流公司典型会走的路了。如果说一家传统的物流公司是作为一个 “乙方”，提供标准化的物流各环节服务，京东物流想成为的是企业们的 “伙伴”，这家公司从电商平台走出来并独立，现在希望不仅提供物流服务，还可以从供应链全局的角度，帮助企业实现新的增长。
比 20 万人 “走出” 京东更难的事
2020 年底，京东物流突然宣布更换 CEO，集团 CHO(首席人才官) 余睿接替王振辉担任京东物流的新任 CEO。
虽然是个 80 后，但余睿是京东的 “老人”，今年已经是他加入这家公司的第 13 个年头了。2008 年余睿以第二届管培生的身份加入京东，干过物流一线，历任京东物流的华中区负责人、华东区负责人、1 号店 CEO、京东客户体验与服务部负责人等数个岗位。
余睿认为自己最大的岗位跨越，并不是在去年底担任京东物流 CEO，而是在 2019 年 2 月担任了京东集团的 CHO。
在担任 CHO 的 22 个月里，他曾经总结了一套关于组织管理的 “三段击理论”，核心思想是公司要保证高质量的增长，就必须战略先行;而为了实现战略落地，要进行系统性的组织设计，同时还要在人才、文化方面持续沉淀。
这一思想也延续到了京东物流 CEO 的工作中。上任的第一个月，余睿一直在想一些他眼中的 “朴素” 问题，“京东物流到底是什么?”“未来要往哪里走?”“核心价值是在哪?”“未来凭什么赢?”
京东物流如今已经 14 岁。2007 年，京东开始自建物流，以追求更快的时效和更好的服务;10 年后，京东物流将自己打造的高效的物流基础设施向整个社会开放，而不再是仅仅服务京东自己，在 2017 年 4 月成立为子集团独立运营。
京东物流刚开始开放的时候，首先选择了快速消费品、服饰、3C 电子等自己擅长领域的头部客户，李宁、安利是其最早的两个大客户，目的是为了在行业里树立标杆。京东物流给这些大客户提供包括从商业咨询、库存优化、全国网络规划、仓库管理、运输配送以及退换货等全套服务，因此这家公司给自己的定位是一体化供应链物流服务商。
4 年后的今天，京东物流面对的快递市场，比此前的竞争更激烈、也更残酷。
背靠拼多多的极兔速递用极低的价格在一年多内迅速占领市场，致使快递公司的单票价格不断走低，全球快递量最大的义乌，收件的最低价被极兔打到 1 元以下，快递网点们几乎已经无钱可赚。
即使是一向走高端路线的顺丰也陷入了价格战的旋涡，2019 年 5 月顺丰切入中低端电商件市场，与通达系、极兔直面竞争，去年创造了 4 块钱首重 3 公斤发全国的低价格，虽然抢占了一些电商件市场，但也面临着不小的财务压力。今年顺丰一季度亏损 9.89 亿元，这是顺丰上市十年以来首次亏损，董事长王卫甚至在股东大会上向投资者致歉，并承诺不会再出现第二次。
京东物流不想卷入这场旷日持久的低水平价格战旋涡，它选择更进一步服务好自己的企业客户。基于上述那些 “朴素” 的问题，余睿试图总结出京东物流下一步的核心战略，等到有了一些想法和方向，今年春节前后，余睿开始陆续和一些核心高管一对一交流验证，来探讨自己这一个月思考的方向到底对不对。
到了 4 月份，余睿召集了公司总监级别以上的中高管开会，大约上百人，在这场内部管理会上，他们中的大多数人都是第一次听到 “解耦” 这个词与 “物流” 同时出现。
“解耦” 是一个程序设计中常用的词，本质是把过去一体化的东西模块化，将这些模块通过一个固定通道(即接口)进行结合，而接口的两边可以自由定义。
京东物流最早只服务京东一个客户，同时提供数据预测、仓储、配送等一系列服务。2017 年京东物流独立后，开始服务行业里的头部企业客户，像服务京东一样为大客户提供定制的解决方案，体验好但成本也高。中等规模客户并不需要那么全面复杂的服务。
余睿此前 3 个月反复探讨的 “解耦” 要解决这个问题。对外，京东物流把此前服务头部客户的能力拆解成不同的模块，按需组装提供给规模更小的客户，报价更低、更标准化;对内是提高效率，降低运作成本。
解耦就像把原来的解决方案拆成一块块相互独立、又能自由拼接的积木，不同行业的客户有不同的模块组合。京东物流客户服务中心负责人唐伟透露，今年公司重点试点的是服饰、3C 电子、快速消费品三大行业的腰部客户。
技术产品负责人王强称，京东物流的终极目标是，用户要用什么基础设施，公司就能提供对应的基础设施，越细的解耦就能给用户越多的选择，这是必然的过程。
在王强眼中，“解耦” 是转型，也是更加开放。但这并非所有人都能轻易接受，“也许解耦完以后，我们发现社会上有成本更低、效率更优的公司可以替代我们自己的一部分能力，那损害的其实是原来做这块业务的人的利益。”
一年前，《晚点 LatePost》报道了京东物流在那三年里走向开放的过程，其中最困难的就是 20 万人的认知重建——关键在于从过去只服务零售的运营思维，要转变为从客户角度出发的经营思维。
“解耦” 战略被余睿视为是一件比 2017 年京东物流走向开放更难的事，“最初的开放是往前冲，只要跑就对了，当你下一步得想明白往哪跑，那就难了。”
另一条路
物流行业和大多数人的关联，也许只是快递小哥把从电商平台上购买的包裹送到自己手里的那一刻。这是整个物流环节的最后一步。
京东自己做物流，最开始想做的也只是电商平台的快递生意，保证自己平台上的商品能安全送到消费者手里，当时是 2007 年，快递行业尚处早期，人员管理混乱，京东卖的又都是电脑手机等客单价高的商品，经常被偷。
后来电商平台竞争越来越激烈，2010 年，阿里旗下的淘宝商城在推出两年后高调宣布独立，开始在 B2C 模式下寻求盈利，希望赚更多品牌商的钱。
也是在这一年，主打正品的京东找到了自己未来很长一段时间里的核心竞争力——足够快的配送。为此，京东推出 “ 211 限时达” 服务，让 “上午下单，下午收货” 这一看似不可能的配送速度，成为京东物流的独创招牌。
在 2007 年到 2017 年的十年里，京东选择把数百亿的资金投向了仓配一体化服务的能力建设，截至 2021 年 3 月，京东一共运营 1000 多个自己的仓库和 32 座大型智能仓储物流中心 “亚洲一号”。
在配送时效这场战争里，四通一达(中通、圆通、申通、韵达、百世)和顺丰的做法是追求让货物快速流动，区别是通达系靠人，通过增加加盟网络的密度来提升速度;顺丰靠重资产，通过建机场买飞机实现高效配送。
京东物流走了一条不同的路，核心是减少物品搬运次数，利用算法先进行预测，提前把自己卖的商品放到离消费者更近的仓库里，用距离换时间，运营的仓库越多、商品离消费者越近，移动距离越短、速度也就越快，高效、快速、用户体验最好。
凭借一己之力，京东物流打造的这台物流 “系统机器”，覆盖了从商品进入仓库到被送至用户手中的全部履约过程，而到了 2017 年，若想更进一步，京东物流必须撬动规模效应，将自己变得开放，把这个 “系统机器” 向整个社会共享。
于是京东物流在 2016 年对社会全面开放，到了 2017 年 4 月，京东物流成立子集团独立运营。四年后，京东物流的外部收入，有大约 47% 来自外部客户收入，将近一半。
京东物流的外部客户主要来自像安利和斯凯奇这样的 B 端企业客户及其线下门店、其他电商平台(网易严选、得物等)、兴趣电商(抖音、快手等)等。
考虑到公司未来的方向时，余睿最担心的就是京东物流将来变成一家只是跑腿或者搬箱子的公司，“搬箱子我们能搬，但我们不该去成为只搬箱子的公司，干那样的公司就会出现内卷，其他公司不给员工上社保，你想要持续给员工上社保就需要走新的路。”
招股书显示，京东物流在 2020 年给一线员工的支出高达 261 亿元，保守估算，平均给每人每月支出 9000 元，京东物流还是极少数为一线员工缴纳五险一金的物流企业。
京东物流有自知之明，这家公司的高管们清楚得知道若是仅仅比较某一个方面——快递价格比起通达系和极兔、运输速度比起拥有 63 架全货机的顺丰、前台商品销售比起阿里——京东物流未必有足够的优势，但这并没有那么重要。就像企业软件的微软，它很少有单个产品做到体验第一，但当公司需要一整套服务时，又很难找到更好的选择。
余睿说，从供应链的角度，京东物流的 “一体化供应链” 在思考的是怎么帮助客户实现全局最优，而不是局部最优。
所谓的全局最优，是指京东物流参与到客户的整个决策，用供应链的视角对各个环节进行审视，目的是改善效率和减少成本。
具体来说，京东物流从企业客户的前期销售预测环节就开始介入，并基于销售预测，进行品类分布、库存安排;销售开始之后，及时满足退换货需求，畅销时快速补货，滞销时迅速处理库存。
比如，京东物流帮助安利的库存周转天数降低了大约 30%，这意味着在销售额不变的情况下，安利在库存上需要储备的资金大幅减少;再比如，与京东物流合作之后，斯凯奇所有电商订单的加权平均交付时间减少了约 5 个小时，提升了效率和消费者体验。
京东物流首席战略官傅兵在和品牌方沟通的时候，发现很多企业家都很焦虑，因为他们知道自己的企业已经进入到全要素的竞争，“已经不再是单一营销或者产品做得好，就能解决问题的时代了。”
比咨询公司能落地，比物流公司懂增长
现在，京东物流已经拥有超过 19 万的企业客户。
这里面包括了 KA (关键客户)和标准客户两类，京东物流给 KA 提供涉及多个链条的定制化服务，标准客户主要指使用京东物流仓储、运输、快递、云仓、技术等物流产品的商家。
京东物流内部非常关注企业客户使用其供应链一体化服务的比例，希望商家在使用过纯配(快递 + 快运等)服务后，可以进一步转化为供应链一体化用户，这个逻辑显而易见，给单个客户提供的服务越多，京东能够获得的收入也就越多，客户也能从中获益更多，粘性更强，是个良性循环。
因此对京东物流来说，能提供多个链条服务、参与供应链决策的 KA 客户非常重要，内部将这些 KA 客户视为行业风向标，因为只有服务好每个领域的头部客户，圈子里的其他品牌方才会看到京东物流的价值。
现在，这样的 KA 客户，京东物流已经服务了上千个，而在 2017 年这个数字还是 0 。他们是京东物流重要的收入增长来源，主要集中在快速消费品、服饰、 3C 电子、家居家电、汽车后市场、生鲜等领域。
列举一二，快消领域比如安利、雀巢、联合利华、宝洁;服饰领域比如斯凯奇、李宁、安踏、FILA;家居比如宜家、MUJI、顾家家居;家电比如格力、美的;汽车后市场比如沃尔沃、上汽通用五菱;生鲜比如呷哺、蒙牛、伊利等等。
在京东物流上市当天，十位敲锣人中，和六轴协作机械臂一起敲响锣声的，是斯凯奇中国、东南亚、韩国 CEO 陈伟利(Willie Tan)。
在最开始，京东物流的销售人员甚至见不到斯凯奇中国供应链的相关负责人。于是销售人员想办法在一个展会上见到了斯凯奇 CEO，用 3 分钟争取到了一个 “让我们去给你们讲讲我们能做什么” 的见面机会。
2019 年初，京东物流的销售团队飞到广州，见到了斯凯奇的副总裁，京东物流向其设计了一套全网规划的详细解决方案。“在 2019 年双方主要合作的是配送、门店直送业务，这是一个建立信任的过程。” 京东物流销售发展部负责人高峰回忆说。
一年后看到效果不错，斯凯奇又将自己的华南仓交给京东物流，仓库规划和自动化系统是京东物流十几年来积累的强项，包括了 B2C、B2B 以及退换货的逆向订单二次出售三大职能。
到 2021 年 2 月，京东物流又接手了斯凯奇的华东大仓，这是斯凯奇在中国最大的仓库。这一次，京东物流更多是从全国范围展开，形成了中心仓加全渠道区域性仓库的组合方案。根据京东物流提供的数据，合作至今，斯凯奇的加权平均履约成本减少了 11%、加权平均交付时间减少了约 5 小时。
斯凯奇进入中国已经超过 10 年，2018 年斯凯奇开始布局新的零售计划，生意快速增长的同时，供应链能否跟上是必须考虑的问题。
回想第一次的见面沟通，高峰回忆说，当时斯凯奇面向门店经销商的 B 端业务和面向消费者的 C 端业务是分开存储的，没有有效结合，“斯凯奇也在思考自己变成什么样子会更好。”
这其实是现在很多企业面临的问题。随着技术发展，商业模式也在发生巨大变化，反过来影响供应链。
随着服务的客户数量越来越多，余睿总结了几个趋势：品牌客户希望与自己的消费者建立直接的联系，对产品的更新迭代速度要求也更高，希望用尽可能少的库存去满足更多的潜在机会。品牌的打法也在变化，它们会更在意用户洞察、产品设计、营销推广，而把供应链交给合作伙伴。
比起咨询公司只提供方案，京东物流能够让方案落地，并持续优化;比起同行通过收购拼接成的综合服务能力，傅兵认为京东物流的行业理解和协同更强。此外，京东物流有着天然的商流基因，还可以跟着 “兄弟公司”——京东零售去理解商流变化对供应链需求的变化。
某种程度上，京东物流比咨询公司能让方案落地，比物流公司更懂商业增长。就像高峰说的，“服务斯凯奇，我们提供的服务不再只是物流服务方案，而是如何帮助客户做收入的增长方案。”
有一天会被颠覆吗?
京东物流正式上市的两周前，在物流集团内部的管理大会上，有人问刘强东，京东物流未来最大的挑战是什么?
刘强东回答了两点，他说，“两个最大的挑战，一个挑战是 Big Boss 管理模式的落地;第二个是我们会不会被技术抛弃，因为没有跟上技术发展导致丧失机会。”
Big Boss 管理模式是整个京东集团从 2019 年初开始推行的管理机制，物流率先在 2018 年进行试点，由刘强东提出，意在从集团层面将权力下放到一线团队，让基层组织能够自主决策，充分发挥组织活力。
这两点，事实上分别代表了京东物流当下面临的核心挑战，对内是管理，对外是技术。
管理的挑战上，对一家拥有近 30 万人的大公司而言，一个战略的贯彻落实，最重要的前提，是从上到下的认知和语境的统一。
京东物流的高管们为新战略想了各种比喻：比如解耦像吃西药，流程化、靶向性，先提取、后合成;比如吃包子，过去京东物流的做法是覆盖从砍柴、烧火、和面到最后蒸出来包子的全过程，而现在，你可以去包子店买、可以吃速冻包子、可以使用公共煤气，这些都是被解耦出来的模块;还有乐高积木、中台等等比喻。
这些比喻都是高管们对 “解耦” 战略的理解，带有他们自己的思考，方向一致、没有对错。但当这个词要从上至下传递给京东物流的 26 万员工，是一个无比庞大且复杂的工程。
余睿自己也想了很多办法，希望把 “解耦” 战略的核心思想准确、完整得传递给全公司。
因为王强是技术出身，余睿第一次和他提出 “解耦” 这个词时，还让他去给管理层做过一次培训。两个月前，王强专门制作了一份材料，名叫《从云服务的发展看解耦》。他解释说，云服务的解耦，最开始是从算力、存储、网络三方面解开开始的，这和京东物流要解耦的底层逻辑一致，后者也需要把人力、运营、技术等等环节解开，再通过各种组合来满足客户需求。
余睿还给网络规划和供应链部门提供了一种解耦的思路，他提出设想：如果把 RDC 拿掉会怎么样?RDC 指的是区域物流中心，是京东物流在仓配服务中的重要节点，在全国七个大区一共有超过 300 个。
这是一种启发式的宣贯，专业术语叫 “失效分析”，意思是在一个系统里，如果把某一个部件拿掉，系统的反应是什么?而如果是一个解耦做得好的系统，拿掉一个部件，系统是有可能自愈的。
这种方式可以反向推动业务部门自己去主动思考：如果 RDC 拿掉，系统就瘫了，这说明什么问题?
余睿上任以来，不断地去调动团队主动思考，他总是反问团队，你看出了这个问题，为什么找我?应该你来告诉我这该怎么办。
他自己调侃团队对他最不适应的一点是他总找人聊天。余睿觉得今天京东物流的生意，“光靠一个脑子是做不成的。” 在过去，京东物流的团队过分强调执行，如果不重视整个思考过程，慢慢就容易变成 “一个脑子”。
物流是个成熟行业，但技术推动了商业的变化，商业对供应链又有了更高的要求和新需求，典型就比如去年开始互联网巨头们纷纷入场的社区团购。
社区团购采用次日提货的预售模式，商品流通历经中心仓、网格仓、团长，最后消费者从团长处提货。和传统的电商平台下单、快递公司配送相比，这种零售的新业态颠覆了快递公司的传统包裹，这也是美团、拼多多等拼命砸钱投入的原因之一，他们从中看到了构建下沉市场物流基础设施的可能。
京东物流怎么服务这种新业态?
陈岩磊刚刚履任京东京喜事业群业务负责人，此前掌管着京东物流的供应链产品业务，同时有一部分业务是服务社区团购的，公司内部称为 “短链物流”。
京东物流擅长的仓网配送，是商品从商家处送至中心仓库，再到 RDC(区域配送中心)、FDC(前端物流中心)，最后由京东快递小哥送到消费者手中。
社区团购的链条可以更短，陈岩磊发现，商品可以从品牌商或者工厂，直接到达离消费者最近的分拣中心，再到网格仓和团长手中，社区团购的预售模式可以提前锁定商品，加上用户高频购买的生鲜和快消商品的 SKU 并不会太多，这导致整个运输链条变短，同时商品流通呈现多频次、小批量的特点。
京东物流的 “短链” 有不同的组成和定位，陈岩磊也在资源进行协同，比如现在社区团购使用的共享仓就是由原来的 TC(转运中心)升级而来，京东物流仓网模式的本质是把商品搬到离消费者更近的地方，“其实短链的底层逻辑也是这个，只不过缩短了中间环节。”
陈岩磊庆幸自己有这样的成长路径，当高频的快消和生鲜商品正在被社区化的商业模式慢慢革新，如果京东物流依然安枕于仓配网络的模式，不更新自己的基础设施，“未来也许货都没了。”
很多人认为，和竞争对手相比，京东物流还不够大。
2020 年京东物流的营收约为顺丰的一半，《晚点 LatePost》了解到，顺丰曾经在 2018 年在内部推行 “方案 +” 战略，也是希望把自己在不同行业的能力模块化，董事长王卫亲自带领这个项目，但最终效果并不理想，外界也鲜少有媒体报道。
根据菜鸟披露数据，其外部收入在规模上和京东物流的外部收入几乎持平(注：两家公司财年口径不同，菜鸟为 2020 年 4 月 1 日 – 2021 年 3 月 31 日，京东物流为 2020 全年)，而前者的外部收入主要来源于海外，而海外市场也是京东物流的第三条增长曲线。
余睿称自己不关心行业对比，“只要客户知道我是谁，知道我创造了什么价值，带来了多大的业务增长和效率提高，就足够了。”
在总结供应链的三个发展阶段，余睿划分了三个阶段：1.0 阶段的公司，更多是以人力操作和运营管理为主，被动接受客户需求;2.0 阶段，公司开始参与到客户决策的过程，以供应链全局的视角对中间所有环节进行审视，改善效率改善，降低成本;3.0 是类似云服务的模式，解耦拆分之后又可以按需灵活组合。
余睿认为京东物流已经开启 3.0 的阶段，未来他希望中国所有的企业，只要有供应链的需要，都可以找京东物流。
余睿说，京东物流是一家有点 “枯燥” 的公司，如果和互联网行业的大多数公司相比，它走得没那么快，需要一点点改善和提升，“这需要时间。”
“解耦” 被余睿视为是 3 年维度的战略，目的是进一步扩大行业和客户规模，在这个过程中，用很好的技术和算法服务好他们。
把目光放远，10 年的维度，余睿在用云服务的理念来看京东物流，他说会坚定不移得朝那个方向去走。有关系好的投资人问余睿，你到底要做什么?他回答，如果一定要选一个参照，你可以把京东物流理解成 “中国供应链的 AWS(亚马逊的云计算服务)”。
云服务的底层是把所有服务器凑在一块，提供存储、计算等资源，然后开放给所有的云用户使用;对应到京东物流，供应链的基础设施包括了仓库、员工、运力、技术、数据等等资源，它们以模块化的方式灵活组合供客户选择，有定制化方案，也有行业通用解决方案，这是余睿口中的未来 10 年方向，“我们也许是这个地球上最有概率能把这件事做成的(公司)，现在我能看到的所有公司都不是我的竞争对手。”
没有人能保证京东物流现在的仓配网络在未来的数十年里依然能够保持核心竞争力，就像 14 年前没有人能预料到京东物流会发展成现在的样子。
快递业在中国起源于电商，近几年的高速增长都是电商扩张的结果。随着行业基本水平提升，主要快递公司都能提供足够快而可靠的服务，产品差异极小，主要靠降低价格争取电商平台订单。
当大多数公司主动或被动走向越来越极端的价格战的时候，京东物流试图走出一条不同的路。如果它能成功，将证明这个行业还有新的可能。
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