英国经济学家马丁·克里斯多夫曾说过：“21世纪不是公司与公司之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。”这句话早已得到证实。
尤其是随着中国城市化进程的加快与消费升级加速，餐饮连锁化率明显提升。据《2022年中国餐饮加盟行业白皮书》显示，从2019年到2021年，中国餐饮市场的连锁率从13%提升至18%。
连锁化率的提升，以及行业集中度提高，发展供应链正成为餐饮企业的共识。根据中国饭店协会的调研数据显示，2020年有52%的调研餐饮企业关注供应链发展。
可疫情带来的突发性、不稳定性，让餐饮供应链建设面临更多的挑战，复杂性增加。
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得供应链者得天下
在餐饮创业过程中，建设餐饮供应链是跨越中等规模死亡陷阱的必经阶段。番茄资本创始人卿永曾在《窄门创业营》的课程中提到过：品类可被工厂化的程度决定餐饮品牌天花板。
对于连锁餐饮企业来说，供应链的效率关乎连锁餐饮企业的成败。
什么是餐饮供应链?
餐饮供应链的定义是连接上游农产品和下游餐饮企业的桥梁，通过对商流、物流、资金流和信息流的管理，实现供需匹配。
广义上来讲，供应链包含多个流程，从产品研发开始，需要链接上游供应商采购原材料，通过中央厨房/工厂进行产品加工，再通过物流/仓配中心进行配货到达门店进行制作，最终制作餐品送给消费者品尝。
当下供应链能力在餐饮产业变革的机遇下尤为重要，优质高效的供应链是提高产品质量、提升产品标准、降本增效的核心，也是同质化严重的竞争市场里突围的关键，甚至还决定了品牌发展规模的半径，是品牌增长引擎和核心竞争力。
近一两年，众多餐饮公司相继上市，他们的共同点都自建供应链。
冲刺IPO的老乡鸡，其上游养殖业、屠宰加工和零售业撑起了老乡鸡的盈利;“雪王”蜜雪冰城披着茶饮外衣靠供应链赚钱，财报显示87.08%营收来自供应链收入;问鼎A股的紫燕百味鸡，中后端自建了5个生产基地，以最优的冷链配送辐射区域经营市场……
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餐饮供应链的发展历程
早期个体经营时期，餐厅老板一般选择去农贸市场采购食材，但品质不稳定，物价信息不透明。
随着城市化进程加快与连锁化率的提升，我国餐饮供应链发展如火如荼，发展历程大体可分为四个阶段。
第一阶段：1987/1990年肯德基/麦当劳相继进入中国市场，国内餐饮开始学习其优秀经验，纷纷引进国外设备。
这时期的供应链主要以冷冻方式进行产品保存，达到产品长期保存的目的。
第二阶段：因为麦肯特许连锁经营的模式引入，中餐开启连锁经营的模式，初步探索中餐供应链的标准化。
早期快餐连锁品牌尝试自建中央厨房，这时期大部分央厨以加初加工、工半成品/成品加工为主，代表是眉州东坡、真功夫、丰收日等品牌。其中，眉州东坡也是北京最早自建物流配送中心的中餐企业。
第三阶段：进入互联网时代，在外卖的助推下，品牌借助中央厨房完成标准化。中央厨房/工厂以半成品/成本、料包加工为主，配送到店，加热即能送上餐桌，供应链帮助中小连锁餐饮快速拓展规模。
第四阶段：随着商圈餐饮推动与连锁化发展，产能快速上升，餐饮供应链进一步升级，开始深入源产地，追求品质更高、更保鲜的产品，代表是巴奴、西贝等。
从发展过程可以看到，供应链可以分为三种类型。前两代供应链主要以冻品供应链、中央厨房的形式出现，第三代供应链则开始追求更新鲜、短保的产品。比如，巴奴正在推动第三代供应链的变革。在早期巴奴毛肚火锅创始人杜中兵的采访或演讲中他曾提到：
第一代供应链是采用西方的工业化、冷冻化的方式，如麦当劳和肯德基的供应链。
第二代供应链是随着中餐连锁店的崛起建立的中央厨房模式，这种供应链往往是为了解决连锁化、标准化的问题，以料包、半成品/成品形式出现。
与第一二代供应链不同的是，巴奴所构建的“第三代供应链”是在前两代的基础上，让所有新鲜的、保质期不长的食材，也能新鲜上桌，实现“能冷鲜就不冷冻，能天然就不添加，能当天就不隔夜”的升级。
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餐企搭建供应链面临的挑战
虽然供应链是餐饮连锁化的基础，但是中国的餐饮供应链发展仍然属于初级阶段，有许多亟待解决的痛点。
1. 餐饮供应链整合难度大
餐饮供应链的链条非常长，各个环节层层相扣。从农场到餐桌，实际上包含了农业、工业两大产业，涉及研发、采购、加工、物流、仓配、食安等环节，每一个环节都存在风险，而且不同环节都由不同的部门在监管，整合供应链难度较大。
2.餐饮供应链复杂性和建设成本高
现阶段的餐饮供应链发展散而乱，中国地大物博，菜系和产品繁杂，SKU数量种类多，还会涉及到很多农副产品，所以中餐的产业链的复杂程度、标准化难度很高。
从上游源头采购到中游物流运输，再到下游产品生产，建设一条完整的供应链链条所需投入的时间与资金成本极高。
3.缺少专业的供应链人才
对比美国、日本等国家，中国连锁化发展的时间还相对较短，但培养一个优秀的供应链管理人才的过程周期却很长。
优秀的供应链管理人才对内需要掌握熟悉计划、采购、物流、仓储等各个模块的工作，对外需要有较强的谈判、供应链商开发与管理能力，在消费者端还需掌握“新兴”需求辅助新品开发，所以目前行业内优秀供应链管理人才十分缺乏。
疫情之后，消费者的食品安全意识加强，再加上大宗物价波动和成本压力上涨，构建稳定的供应链体系是连锁餐饮企业必做的功课。
04
供应链致胜时代
如何打造供应链架构和模式?
近几年，供应链企业的融资不断，在消费趋势的带动下，完善的餐饮供应链是连锁化、规模化的“粮草”，为企业开疆辟土注入强大的动力。
如何打造适合自身的供应链体系架构与模式?
总而言之，不同的业务类型、经营模式、发展规模和消费需求，所需打造供应链形式并不相同。
1. 如何结合经营模式设计供应链架构?
目前市场可将餐饮供应链粗略分为两种，一是传统的供应链部门，二是成熟的供应链公司。
目前传统的供应链部门结构主要以采购、仓配、研发、QA为主，由厨师兼顾研发总监，这种结构下供应链部门一般由老板亲自管理。当然，不同规模餐企供应链部门的职能会有不同。
成熟的供应链公司的组织架构会从研发、生产、采购、仓配、食安、数字化、计划管理到资金管理的全链条单独设立运营部门，其中典型案例是海底捞生态旗下的蜀海供应链。
蜀海供应链的前身是海底捞餐饮供应链子公司，集销售、研发、采购、生产、品保、仓储、运输、信息、金融为一体，除了为海底捞供应原材料，同时还有2B的业务，为餐企提供代采、代加工、仓储配送等业务。
当然，不同业态的餐饮企业，供应链管理的重心也有所区别。
比如，多品牌集团、千店万店连锁品牌的供应链因业务复杂性，架构更为复杂;不同品类的所构建的供应链架构也会不同，会基于品类特性尤其重视某一个职能部门。
以茶饮品类为例，目前市场上大多数的茶饮公司会把供应链与研发部门分开运营，由研发部门开发新品，供应链部门进行采购、生产和仓配运输，其中研发由第一决策人直接管理。这样做的原因之一是因为新茶饮品类的“产品内卷”，必须倒逼着品牌重视产品研发。
2. 针对发展阶段，供应链是自建，还是外包?
疫情之后，“供应链为王”的策略愈发成为餐饮人的共识。
据《中国餐饮大数据 2021》数据显示，已有超过80%的规模性餐饮企业建成或者正在布局建设中央厨房。
无论从成本考虑，还是连锁发展，发展加盟连锁模式，建设供应链都势在必行。
当然，建设供应链是企业重大决策，重资产项目。如何针对企业所处的发展阶段，打造适合自身的供应链模式?自建还是外包?
从市场现状来看，目前大部分餐企建设供应链可分为以下几个类型：
① 餐厅自采型：没有固定的供货商，餐厅的产品由老板或采购掌控，没有形成稳定的供应链，是大部分个体经营、小规模餐厅采用的模式。
② 自建供应链体系：从源头到餐桌的全产业链，具备“集中采购、中央厨房、仓储管理、物流运输”等多种运营模式。
其中，中央厨房具备产品研发、半成品/成品加工的能力，自建仓储冷链配送体系运输到店，同时建立完善的食品安全标准，还会搭建数字信息化系统来实时监测数据。比如海底捞、巴奴等连锁企业。
③ 自建中央厨房+部分外包业务：自建中央厨进行产品加工，仓配、配送等业务与专业物流公司进行战略合作。
④ 第三方供应链体系/OEM工厂(代加工)合作：中小餐饮企业规模较小，会与选择与专业第三方餐饮供应链平台合作。
目前专业的第三方食材供应链很多，比如蜀海供应链是为连锁餐饮品牌提供一站式食材供应链服务;信良记是提供爆品的垂类供应链;千味央厨是提供速冻面米制品的研产销……
不管是自建供应链，还是与第三方供应链平台合作，建设餐饮供应链最核心的是一定要与企业战略发展、发展阶段与规模相匹配，更要与创始人的价值观一致。
首先，对于具有一定规模的连锁企业来说，自建供应链体系能更有效的降本增效。
因为通过规模采购能提升议价能力，降低采购、运输、仓储等各个环节的成本，通过工业化实现产品标准化，能最大程度的支持前端门店扩张。
先来看看老乡鸡的供应链，从养殖到餐桌的全产业链，是其冲刺IPO的核心竞争力之一。
从它的上市招股书可以看到，在上游采购端，它自建3个养殖场，统一采购，保证产品品质，中端在合肥自建中央厨房，兼具产品加工和仓储功能。在配送方面，他选择与第三方冷链体系进行战略合作，实现安徽、华东、华中等8个区域的产品配送。
再来看看麦当劳，它是西式快餐品类，产品多为预加工产品，SKU稳定，所有流转体系高效。在产品端，肉类/蔬菜/面包直接在一级供应商和少量二级供应商处定制化采购。在物流方面，它与夏晖进行战略合作，只要有麦当劳门店所在的城市，夏晖就会把冷链物流覆盖到该城市，实现准确配送。
当餐企在规模较小、团队还不够稳定的时候，早早建设供应链，巨大的投资很容易成为企业快速发展的负担，反而借助第三方供应链去实现高效、减低成本的目的不失为一个好办法。
尽管太二已经成功上市，打造了一个完善供应链体系，但品牌仍会结合门店覆盖的情况与第三方供应链品牌合作。
目前太二通过总部集中采购及投资鲈鱼养殖环节逐步完善供应链布局，3个自建央厨负责可标准化产品的加工，并向覆盖范围的餐厅配送。同时还与第三方蜀海供应链合作，完成物料配送以及其他中央厨房未覆盖地区的原材料代仓。
其次，建设供应链最核心的一点，供应链一定要与创始人和品牌发展的价值观一致。
巴奴创始人杜总一直坚持产品主义的价值观，所以品牌斥资1.5亿建设2.0版的中央厨房，打造第三代供应链，实现“能冷鲜不冷冻，能天然不添加，能当天不隔夜”的升维，更早在2013年时，重新在重庆建设底料厂，深挖原产地四川茂汶的花椒，聘请重庆炒料老师傅还原重庆正宗好味道，保障底料质量与味道统一。
总而言之，无论是自建还是与第三方合作，只要能把供应链变成企业发展优势，稳定的供应才是核心要义。
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写到最后供应链，是餐饮企业未来的核心竞争力。
为了稳定增长与持续连锁发展，打造适合的供应链体系，将会成为餐饮企业下一阶段的品牌护城河。
然而，打造供应链体系是一个需要投入大量时间精力的重大项目，其中链条环节繁复，那么更需要不断学习专业的供应链管理知识与优秀餐饮企业的供应链经验，来弥补供应链管理上的短板。
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