WPI，是Work Process Improvement 三个英文单词首个字母的缩写，
翻译过来就是“工作流程改进”的意思。
在现如今的仓库管理过程中，其流程早已标准化。那么是不是标准化的仓库作业就一定OK，不需要改进了呢?
答案是否定的。
即便现在的SOP流程比较好的符合当前的业务需要，但其必然具有一定的片面性，随着业务的发展也会不断出现问题。
当我们的仓库管理出现问题的时候，梳理流程是必需的工作。
介于很多很有对于仓库流程改进方面缺少一定的经验，本文将特别论述关于仓库流程改进方面的内容，相信读过以后会对你的工作有所帮助。
通常WPI分为5个步骤实现：
准备、还原工作流程、了解现状、改进实施、标准化。
先说准备：准备包含三个方面，它们是问题准备、人员准备和设备准备
1)问题准备
主要是现阶段想解决仓库运作管理中的什么问题?其中，常见的问题无外乎，收货效率低、发货效率低、库位利用率低等。对问题的定义，越清楚越好。而且，最好对提出这个问题的背景进行描述。
领导层是否支持这次活动，如果不支持，要跟领导再次确认或者澄清，以免白忙活一场。另外，要明确出来效率的节奏，是按车算效率，还是按托盘算，还是说按箱数算等。针对这个问题，有没有明确的提升目标?
2)人员准备
首先，要确定下来参与此次WPI活动的人员，要有一名负责人，给大家讲解WPI的工具如何使用。除了从基层挑选出来一些操作人员和基层主管人员外，最好是让主管仓库运营的领导层也一并参与进来，这样的话，会显得比较重视，对于领导们而言，也是一次比较好的了解基层运作的机会。
其次，要将人员进行分组，每个小组内部也要进行分工，有的人负责记录、有的人负责掐表、有的人负责画路线，当然，仓库的运作部门也要指定专人来对接WPI活动小组人员的需求。
3)设备准备
人员的劳保用品，比如，安全帽、防砸鞋(安全鞋)、反光背心等。观察工具准备，比如，秒表、库内的布局图、不同颜色的笔(至少两种)、按照流程分割出来的关键环节用时记录表。
在准备方面，有两个地方要特别要注意，那就是，所有的数据都是基于“ 眼见为实”的原则来记录和填写，另外，所有的参与此次活动的人员要做到“ 全员参与”以及“ 全程参与”。
准备工作完成后，紧接着是还原工作流程
有些朋友可能会说，想解决效率低的问题，需要搞这么复杂吗?答案是肯定的。因为仓库的作业是一个系统性工程，比如，针对提升发货效率这个问题。绝对不是仅仅从提高仓管员的清点和交接效率入手就可以改善的，而是，要从客户订单的下达开始进行观察，直至该订单下的货物全部装车完毕，车辆出库。
工作流程的还原，其实，就是将作业流程从头到尾讲一遍。因为参与WPI活动的人员，并非全部是来自于一线的操作人员，所以，在讲解流程的过程中，要尽量细致。用作业流程图来讲解，要比纯粹照着文字念的效果更好一些，学员也更容易吸收。
流程讲解完毕以后，尽量让各个小组的人员做一次 role-play，也就是角色扮演。这样，通过几组角色扮演之后，参与活动的人员对于那些没有了解清楚的环节，可以针对性地再学习下。
还原工作流程后是了解目前问题状况
掌握ECRS分析法是了解问题的关键。
ECRS分析原则是指：取消(Eliminate)、合并(Combine)、调整顺序(Rearrange)、简化(Simplify)。翻译过来就是，消除浪费…组合、重新安排和简化剩下的任务。比如，原来的作业流程顺序是：A→B→C→D→E。
取消，首先考虑该项工作有无取消的可能性。如果所研究的工作、工序、操作可以取消而又不影响作业质量和进度，这便是最有效果的改善。例如，不必要的工序、搬运、检验等，都应予以取消;如果不能全部取消，可考虑部分地取消。举例，消除后的作业流程顺序，可能会是A→B→D→E。
合并，就是将两个或两个以上的工序合并成一个。如工序或工作的合并、工具的合并等。合并后可以有效地消除重复现象，能取得较大的效果。当工序之间的生产能力不平衡，出现人浮于事和忙闲不均时，就需要对这些工序进行调整和合并。举例，合并之后的作业流程，可能是A→B+D→E。
重排，重组也称为替换。就是通过改变工作程序，使工作的先后顺序重新组合，以达到改善工作的目的。比如，重排之后的流程，可能会是B+D→A→E。
简化，经过取消、合并、重组之后，再对该项工作作进一步更深入的分析研究，使现行方法尽量地简化，以最大限度地缩短作业时间，提高工作效率。简化就是一种工序的改善，也是局部范围的省略，整个范围的省略也就是取消。举例，简化之后的流程，可能会是B+D→E。
ECRS原则针对每一道工序流程都引出四项提问。任何作业或工序流程，都可以运用ECRS改善四原则来进行分析和改善。通过分析，简化工序流程，从而找出更好的效能、更佳的作业方法和作业流程。
接下来就是改进实施的过程
分析完毕后，各小组找出流程中可以改变的环节，到仓库现场进行测试，测试完成后，对改变前和改变后的数据进行比对。
验证改进结果是可重复的和可持续的，并且也能满足生意发展的需求。
由于测试的过程是以生意需求为导向，在不考虑各种困难的前提下进行的，所以如果要将测试的项目进行实施，必须找出流程改变所需的资源及其他需求，并找出流程实施中的控制点，避免员工不按标准操作发生的各种风险。
最后，则是仓库重新标准化实施
对于确定下来的改进项，在满足各种资源需求并且找到各风险控制点后，运作团队需要将改进和新的标准以文件的方式记录下来，并通过流程变更控制将其变为标准化作业流程，培训给相关的操作人员，考核合格后进行实施。
制定流程的系统负责人，由其负责管理和维护该标准，同时，负责人也应该清楚的了解流程执行偏差，并且要管理和纠正这种偏差。
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