一体化供应链应如何理解?
说到一体化供应链，就不得不提到之前大家也讨论过的一个词：集成供应链。集成供应链广为人知是因为老早华为实施了ISC项目，核心是实施供应链计划(I2)，把供产销业务集成起来。要建设集成供应链，企业一般来说要实施供应链计划软件，否则只是无实质的炒概念。这是个人理解，有不同意见的同学欢迎拍砖。
一体化供应链，就是把供应链当成一个整体去优化提升。这似乎和集成供应链并无差别。不过，一体化供应链诞生于习主席新时代，社会经济环境已经与华为实施ISC时期大不相同，肯定不是集成供应链换了一个马甲，而是有了新意。
就我个人理解，一体化供应链= 供应链模式优化 X (供应链计划解决方案 + 供应链中台 + 新型物流 )，核心就是要支持企业全渠道一盘货运营。
全渠道一盘货是当前企业变革的一个热点。全渠道一盘货就是企业构建一套仓库网络体系，库存总控，直接发货给电商C端、经销商门店、经销商、或者经销商的C端客户。个人认为：全渠道一盘货不仅是解决了传统企业供应链的各种老大难问题(参考文章 全渠道一盘货，供应链管理的下一个制高点)，而且是企业走数字化时代的根本变革。(我后面另写文章试着解释一下这个问题)
全渠道一盘货对供应链提出了三个方面挑战：
第一：原来的物流供应商玩不转了：全渠道一盘货要求多样化的物流，要能够送到C端客户、送到门店、大量低线市场的小经销商，传统的按线路跑干线的物流供应商肯定不行了，需要京东物流、顺丰、邮政这样的综合化物流企业才有可能满足企业需求。
第二：一定需要一个供应链中台：企业往往分渠道建设了各种信息系统，如各个平台的电商业务系统、经销商业务系统、团购的系统、企业客户需求的系统等;现在全渠道一盘货，各渠道一口锅里面吃饭，订单要分优先级，所以需要一个订单系统集成各个渠道来的需求订单，要对一盘货的库存进行管控，确定每个渠道每个客户的可售库存，避免大家抢饭，有序地在一口锅里面吃饭。
第三：一定要有计划系统：全渠道一盘货形成一个逻辑大水池，实际有很多小水池分散各地，要控制库存，同时又要尽可能满足需求，要有一套计划体系才能够有效支撑。计划体系不仅预测指导备料，还要对分仓总仓制定补货计划，确保全链条需要协调一致，需求满足率较高，否则各渠道就会抢货、屯私房库存。
以上是全渠道一盘货对供应链的挑战，作为一个整体：还必须考虑模式。好的模式对供应链整体效率有极大提升。模式并不只是MTO MTS那么简单的划分，而是既宏观又细节的。例如在家电行业：海尔的周单模式，美的的T+3模式，都是按单生产模式，但在细节上有明显不同，效率也就有明显差异，都是其他企业争相模仿的对象。
在供应链上的关键环节，不同的控制策略可能对供应链带来翻天覆地的变化，实质是不同的模式。如，下单是否要检查库存、服装行业订货订A，拿货是否可以改为拿B、生产排产是基于预测排产还是基于库存排产等;
京东物流一体化供应链解决方案是京东针对企业全渠道一盘货变革的整体解决方案。京东物流构建了供应链模式咨询能力，如我就是其中一员;京东物流价值供应链部门研发了供应链计划解决方案，产业链平台部门研发了供应链中台解决方案，包括OMS/WMS/TMS/BMS;京东物流是全球唯一一个拥有6张网络的物流企业(中小件、大件、冷链、B2B、跨境和众包)。
京东物流还构建了供应链生态：与行业内各优秀解决方案合作，力争为客户提供一站式整体解决方案。例如与llamasoft合作提供网络优化服务，与生产排产计划软件合作建立端到端计划能力，与追溯解决方案厂商合作解决产品追溯难题等。京东集团的新定位是以供应链为基础的技术和服务企业，京东做供应链，是战略性的选择。
提供一体化供应链整体解决方案，可以帮助客户解决集成难题，降低整体投入成本，企业甚至可以用物流业务量换取各项决方案实施。
(以上内容是个人理解，探讨交流用，非官方解释)
本文来源于邓为民博士，不代表九州物流网(http://www.wl890.com)观点，文章如有侵权可联系删除