01背景
在商流很大程度上决定物流的这个时代里，随着电商业的快速发展，催生出双十一、双十二大规模的购物狂欢的同时，也给整个物流行业带来巨大的经济效益，在瓜分市场份额的背后，更是各家公司管理水平及营运保障能力的比拼。 为承接公司战略发展目标，保证“货量旺季”期间(包含但不限于“双十一”、“双十二”、春节等旺季)，以客户体验为核心，保障整体网络稳定运营，各家公司会设立“旺季保障”项目组。其中“双十一”项目已成为各家公司的战略级项目，对年度目标达成至关重要。
在管理水平及营运保障能力提供有效支撑时，我先不讲怎么做好，先讲一讲什么会导致做不好。总结这么多年的经验来讲，这场旺季保障战打不好的因素简要可以概括为：货量预测不准确(业务量过大超营运能力负荷)、末端网络局部崩溃(特别是配送能力)带来的蝴蝶效应、分拨爆仓场内堵塞不流通导致卸不下来又装不上车、运力资源稀缺无车可请无车可运、操作工人招不来无人可用、线路路由调配失灵流向不均衡、管理失效各自为战一盘散沙等等。核心问题暴露无遗，前端价格管理失控，外请资源浪费严重，客户满意度降低，缺乏有效的统一指挥。
02筹备阶段
首先，敲定策略 今年各家物流快递公司双十一的大方向是什么，策略定位又是什么，重点是收入、规模、利润还是客户体验，还是兼顾成本&客户体验，运营承载能力能否达到，整体运营稳定如何保障。这是首要需要考虑清楚，一定要在筹备阶段决策拍板下来的，因为这个基调会决定这场战役的最终结果，一点也不夸张。 德邦2018年以客户体验为中心，采用“停收、涨价、压货、控量”等策略，实现收入增长40%，成本降低20%，为保障目标达成，提升管理级别，四大管理委员会统一服从双十一项目组指挥。 顺丰2016年、2017年双十一期间，通过“控货、限流”策略，优先保障商务件客户体验，赢得客户信赖;同时为缓解分拨压力、减少压车成本，顺丰将货物压在客户处，每日走货，保障运营质量。
其次，量化需求 为保证资源储备充足、应急及预警机制完善，双十一之前，会进行多轮需求预测，量化需求，如：业务单量摸底预测、场地饱和度预测、运力需求预测、分拨人员需求预测、设备需求预测。多次预警演练，如：双十一期间货量实际完成值&预测值偏离预警，双十一期间分拨防止爆仓预警&压车情况预警，双十一期间末端配送预警，场地坪效预警，分拨人效和设备效率预警等。管理上，要求各省区总及各级工作汇报&分拨负责人夜班抽查情况，根据货量预测，识别风险分拨，采用事前管控方式，提前进行政策及价格调整等措施。 最后，关键举措 人、车、线、场、设备、末端、客服、科技、会议，需面面俱到。 #举措-人：分拨以人为核心，操作工是分拨作业的基石，人员保障方案，以灵活、多样的用工方式为宗旨，用好自有人、借力固定外包和外请人、管好临时外请人。通过资源前置招聘与内部介绍奖励方案，持续提升人员招聘，各省区全力配合人事做好人员招聘与留存工作。强化分拨操作类人员管理，各维度监控分拨用工全流程，提升分拨人员稳定性。做到(透明)招聘→(有效)试工→(稳定)入职→(严控)离职。
分拨负责人作为分拨的旗帜，亦不能频繁变动，分拨负责人变动频繁容易引起分拨质量波动，个别性质恶劣的除外。 #举措-车：运力充足保障与运输成本管控平衡是非常大的挑战，重点在如何确保有源源不断的非高价运费车辆供给，以及甲方如何与乙方进行备车合同约束。运力供应合作模式也是多样性的，其中，包月车储备(立足各省区区域内加班外请情况，寻找机动性较强的包月车资源，以满足短途临时加班需求);合同车加班(调度空闲合同车辆加班，充分利用公司合同运力车辆，保障旺季运力);外请运力储备(基于外请车流向，通过区域内外请车资源共享，降低外请车成本)。同时针对较大型供应商强制驻点办公。在运输费用结算方面补充临时备用金支付外请车费用，为保障旺季临时运力，各省区可以启用外请车运费备用金制度，支付外请费用。 #举措-线：因高货量的峰值性和阶段性，线路开设方面，以增加班次不增开新的长期固定线路为主，其余通过路由优化灵活调整。线路模式举措主要是临时直发，包括大客户直发和分拨直发。
门店根据货量、距离、车型决定是否直发，盈利通过价格策略来把控，客户货量充足则优先选择直发。分拨根据货量、距离、车型决定是否直发，盈利通过价格策略来把控，分拨货量充足则优先选择直发，不再集货配载发车。正是因为线路路由的灵活及时性，往往在运力、场地、人员出现严重的困难时，进行网点支线交接件分流、分拨干支线分流的补救措施。 #举措-场：场地资源投放周期长，往往提前就要战略布置到位。双十一期间对于高饱和度的主要分拨(转运和枢纽分拨)风险解决方案以扩租场地、网点分流、线路分流、干支线库存清理为主，再不及就只能做进出场流通限流，按运营能力和产能进行作业，俗称“死扛”，打时间的消耗战，坚持过双十一就算胜利。
#举措-设备：设备保障重点在作业安全库存、临时紧急调配机制上，充分有效配备即可。旺季设备使用，请现场做好三件事：一检修(及时维修)、二储备(临时租赁资源寻源)、三补充(提前起草申请)。 #举措-末端：在网络末梢的上万家网点端，结合业务量的预判，必须让网点自己的揽收、交件、接件、仓储、派送能力要能有效匹配上，确保平稳保障度过双十一。否则网点爆仓，派送积压，后续的客服催单、质控罚款一堆的烂摊子甚至都能把整个网点弄瘫痪直至退网。区域网点异常多了影响到片区，片区升级为异常区，从而进行异常区域到件拦截，得不偿失。 #举措-客服：客服工作有一定的延后性。做好话务保障，有效接通率、服务质量、一次性解决率、人均效能。做好投诉处理，24小时解决率，邮政申诉率，工单合格率。
赋能网点用户和货主客户，让客户满意，用户舒适。 #举措-科技：事前制定保障方案，严格执行保障计划。承接公司旺季保障指标，识别核心链路，容量评估，筹备资源。从技术线、业务线、服务线多方着手，集中优化，为系统稳定做好充足准备。建立集中办公机制，保障现场秩序有条不紊。复盘过程，总结问题，记录经验，再接再厉。总之一个字“稳”，一句话“不宕机、不掉线、无延迟、无感知”，大吉大利。 #举措-会议：在各项组织、机制与流程、数据、举措方案筹备完毕，很有必要在全网范围内召开双十一旺季作战启动会。大会宣贯，动员大家，明确目标，指出方向，提升士气，赢战旺季。
小结：资源有效保障，风险及时预警，管理高度重视。
03作战阶段
揽收环节游击战，中转环节阵地战，派送环节运动战，客诉环节舆情战。 双十一项目采用强矩阵式管理，专业线条和管理线条，根据各阶段侧重点，以每日结果数据及实时战况数据为基础，重点应对突发问题及潜在风险，并进行专项应对。基于内部数据监测体系，过程中不断识别风险区域，赋予召开双十一专项诊断会议的职责权限，如：干线运输诊断会、网点派送能力诊断会、时效异常区域诊断会等。
△双十一预警监控数据指标清单，信息由必赞团队收集归纳整理 指挥中心会议机制，人力资源部门在项目组内往往会单独成立实体的指挥中心的架构，统筹、履行双十一期间的异常问题解决。指挥中心运转共分两个阶段：前期预演阶段和过程实施阶段。前期预演阶段(11月1日-10日) ：每天组织1场会议，重在理顺流程、识别潜在风险，模拟和确保协同机制运转顺畅。过程实施阶段(11月11日-20日) ：每天组织2场会议，安排值班，及时识别重大风险、快速决策、推进方案落地及部署。双十一期间，针对高危外场和高危营业部，计划实施“风险分片包干责任制”，通过中高层管理者驻场，加速异常、风险解决。
分拨中心在隐患期、演变期未及时暴漏问题，未合理管控出勤排班，会导致货量人员不匹配，造成压车，后续在异常处理期间，外请供给、末端清仓、线路调整、资源支持等问题上未得到支持改善，将导致异常升级。我提倡基于目标下的经营性爆仓(主动找虐)，杜绝和防范超过运作能力性质的运营性爆仓(被动受罪)。 所以，在整个作战期间，全体人员抱着“召之即来、来之能战、战则必胜”的决心，同时在心态上一定保持“战战兢兢，如履薄冰”。坚信稳定才是最高生产力，重视现场管理，“反复抓，抓反复，领导抓，抓领导”。
04复盘阶段
复盘、修正、精进! 1、比同行：同行“双十一”方向、策略分析，形成对标数据。
2、定目标：确定“双十一”定位，制定收入、利润、货量、质量等相关指标。
3、早准备：建议最迟九月份启动，充分保障筹备时间，需求解决前置。
4、做规划：制定项目管理计划，并严格按照计划执行。
5、重演练：注重资源落地摸排与战前演练，进行潜在风险评估。
6、重现场：上下同欲，重在现场，答案在现场。
7、盘业绩：结果决定一切，找准业务和管理短板，测出能力峰值。
8、看达成：以目标为导向、收入达成、成本效率、需求解决、方案设计。
9、打胜仗：保障机制上线执行，确保目标达成。 化繁为简，简洁高效，聚焦需求。
05敢承诺，能兑现
前事不忘，后事之师。每一场的战斗，充分分析利弊，找准优势劣势，协作互补，不辱使命;每一次的历练，铸就将来更加优秀的自己、更加完美的团队、更加强大的企业。杜绝松懈，当下的旺季保障将成为未来的日常，保障持续进行…… 敢承诺，能兑现!态度决定一切，结果决定一切。没有无尽的荣誉，只有无尽的征程。希望此文助力您打赢这场硬仗。
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