一，什么是供应链战略?
根据美国权威供应链管理组织ASCM的解释，供应链战略是指在企业发展的过程中，供应链如何来实现企业业务和组织目标的一种战略。供应链的战略必须与企业发展的战略保持一致，不能背道而驰。
供应链的战略不是独立存在的，而是要与企业战略相符。与此同时，供应链也推动了业务的增长。
苹果，思科，亚马逊和宝洁等世界一流公司，都是促进其供应链和业务团队之间强有力的协作，来执行企业的业务战略，这种方法非常成功，以上提到的这些公司都是著名的Gartner Top25世界供应链25强榜单上的常客。
供应链战略里也分为二种，一种是讲究效率Efficiency，另一种是要求快速反应Responsiveness。
造成这二种迥异的供应链，是由其产品的特性来决定的。宝洁公司(P&G)在过去10年里连续第九次进入Gartner Top 25榜单的前五名，是大师级(Masters Group)的企业。
宝洁代表了Efficiency效率型的供应链，其主要产品是生活日用品，也被称为Functional products。
宝洁的供应链要求最大的资源利用率，最小化库存，最大化库存周转率，最短的订单交付时间。供应商的选择标准是价格低，而且质量有保障的。宝洁供应链的战略就是为了降低运营成本，实现整体效率的最大化。
而苹果公司(Apple)恰好代表了另外一种完全相反的供应链战略，那就是Responsiveness的反应型供应链。
作为世界上最著名的电子产品设计制造厂商，苹果公司的经营战略非常注重于产品的创新性，iPhone产品每隔半年就要推出一款新品，因此苹果公司的供应链战略也必须非常地敏捷，产品迭代的速度要足够快，这样才能跟得上企业发展的步伐。
苹果的反应型供应链要求产品开发周期和生产时间都很短。供应商要挑选反应快的，高度柔性的，质量优于行业平均水平的。供应链侧重于产品快速占有市场，而对物流成本并不是特别看重。
Gartner Top25企业成功之处各有千秋，但共同点是拥有明确的业务和供应链战略，在找准了发展方向后，集中火力，把各自的竞争性优势发挥到极致。
二，供应链战略是否已得到重视?
尽管供应链战略如此重要，可是很多企业并不重视它，或者说是根本就没有制定过供应链战略。
我国的一些中小型企业中，没有整合的供应链职能，销售客服归属于销售部，生产计划归在制造部，订单采购属于整个采购部管辖。
这些分散的供应链职能无法聚合在一起，他们对于公司的商业策略的了解是片面的，反应是滞后的，供应链无法为企业战略提供前瞻性支持。
在缺乏对企业战略了解的情况下，供应链和业务部门的关系是被动的交易关系，业务部门提要求，供应链想办法来满足，如果业务部门的想法经常在变化，供应链就会跟在后面团团转，还要被业务视为没有多少价值的后台服务供应商和“背锅侠”。
当销售乏力的时候，业务就可能会开始甩锅，比如借口说由于一批货物没有及时发货，导致了缺货，使得销售未能完成既定的任务。
当有货物滞销，库存积压的时候，业务部门可能质疑采购进价过高，给销售造成了困难。造成供应链被动的根源在于其对企业战略的了解度和贡献度缺失。
如何改变这种局面?供应链需要主动地推动业务发展。在具体落地实施方面可以考虑以下两种方法。
三，供应链推动业务发展的两点建议
首先，供应链要了解并支持商业战略，这需要供应链团队与业务同事共同探讨以下问题：
企业需要在哪些环节上建立起竞争优势?
是交货及时率、订单响应速度、敏捷性、供应链成本还是投资回报率?
公司高层肯定想要在这五个方面都比竞争对手高出一筹，但现实情况中几乎是不可能完成的任务，因此供应链要帮助业务团队明确目标，在某一个环节上达到标杆水平，而在另外几个环节上处于较有优势，或是行业平均水平，这才是更为现实的目标。
另外需要讨论的问题是产品组合Product Portfolio和客户选择。传统意义上的供应链远离终端客户和市场，只与企业内部业务部门打交道，导致供应链对于商业的敏感度很低。
为什么有些商品卖不动，而有些是爆款?背后的原因无从得知。再比如，哪些产品组合更有潜力，或是会逐渐退出市场?供应链对此也是知之甚少，这也是导致供应链面对业务部门显得被动的原因之一。
面对客户选择时，供应链更加缺少话语权，因为这些都是销售和市场部直接负责的，供应链没有挑选客户和订单的权利。
接到客户订单的时候，供应链没有说"不"的权利，有些单子明显是亏损的，但根据老板的指示，硬着头皮也要接下来。
虽说如此，供应链对于业务方面也是能提出一些有价值的意见，因为供应链掌握了订单的所有成本数据，包括了制造、物流成本，库存周转和风险价值等等。
经过数据分析后，供应链可以为业务部门提供有价值的信息，用来进行决策。所以，业务部门要能够聆听供应链的反馈，而不是全盘忽视后者提出的建议。
业务需要和供应链一起商讨这些话题，在战略层面包括必须拿下领域的竞争策略，爆款商品的战略，商品的定价策略和促销对供应链的影响等等。
在执行层面，业务可以与供应链一起谈论如何提供高质量产品、服务水平或是降低成本。供应链直接与制造、客户和外部供应商对接，在具体执行方面积累了大量宝贵经验，可以反馈给业务部门有价值的意见。
其次，供应链与业务团队建立起平等的伙伴关系。
如果业务仅把供应链看做是后台的供应商，那就很难为企业提供有效的支持。供应链能够做出贡献，是建立在与业务部门平等合作伙伴关系的基础上。
供应链可以在短期内优化运营，帮助推动业务发展，在中长期可以通过创新，来实现新的业务模型与未来增长。这些都需要团队之间高度开放性和信任度。
想要转变业务团队的观念并不容易，这需要管理层的领导力的支持和供应链团队积极主动，采取切实可行的建议来支持业务，解决其工作中的重点和难点。
此外，还需要培养业务团队的供应链意识，花时间让商务和其他部门同事都能参与到供应链管理的运营中，让他们感受到看似平凡的供应链工作的挑战，通过换位思考，在团队之间建立理解和信任。
国外很早就开始研发用于供应链教学和培训的通用模拟沙盘，例如著名的“啤酒游戏”就是上世纪50，60年代由美国麻省理工学院的Sloan管理学院研发的一种类似「大富翁」桌面策略游戏。
2008年荷兰Inchainge公司推出了另一款著名的线上供应链模拟沙盘 TFC ( The Fresh Connection，中文简称“橙色行动”或者“橙汁游戏”)，在欧美供应链管理水平发达的地区迅速流行。
每个参与模拟的团队需要四位成员，分别担任这家企业的采购经理、运营经理、供应链经理和销售经理。他们需要仔细研读的各项数据报表，根据自己的经验和供应链理论，在各自负责的业务领域内对未来半年的供应链运营做出一系列决策，目标是帮助企业走出困境并获得可观的投资回报。
TFC就是让企业内部人员通过模拟游戏的方式，来培养团队的供应链意识和一致的共识，沙盘模拟的效果远好于枯燥的培训。
总结一下，供应链战略需要与企业战略保持一致，不管是效率型或是反应型战略，都需要符合产品的特性。
供应链团队需要与业务保持紧密沟通，积极参与商业计划的制定，从专业角度，提供站得住脚的数据分析，为企业决策保驾护航。供应链想要获得更多的尊重，就需要为企业提供洞察力，助力业务发展。
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