相较于计件制，承包制可以比较好地控制操作规范、临时工作安排等方面的问题。
但承包制也有相应的问题，主要是工作量的平衡，毕竟“不患寡而患不均”。此外承包制还带来了对人员的依赖性问题，毕竟新人上岗需要一段时间的熟悉和适应，而要达到之前的熟悉度和效率则需要比较久的工作经验。
针对上述问题，我们可以采用轮岗的方式来应对。
通过轮岗，可以降低区域管理对于某人的依赖程度，也解决了工作量不平衡的问题与情况。
我们也只能在现场根据具体的情况进行安排，配合以不同的管理方式，从而达到一个比较好的效果。
接下来我们谈一谈对于员工工作的评估，也就是绩效考核问题。
先来谈一个关于绩效考核方面的认知误区：
绩效考核是可以独立存在的
首先绩效制度是一套从上往下的制度，从根本上来说，绩效的达成，是以企业目标，项目目标或者团队目标的实现为基础的。
我们确定了总的目标，层层分解下去，一直到每个人的操作指标，就成了对这个人的基本绩效要求。这个绩效制度的制定思路，与我们有时候在实践中从下往上，先确定一个人的岗位职责，然后确定这个人的基本操作指标的方式完全相反，虽然结论可能是相似的。
缺乏对整体目标的关注，在实践中会导致各种各样的问题，不论是对于团队，还是对于团队中个人的发展，都是非常不利的。
保持对整体目标的关注往往也是我们推行团队绩效的一个原因。在绩效制度的实施过程中，我们会偏爱团队绩效一些，有时候是因为有些指标不太好分解，本身就是一个团队指标，有时候也是因为比起个人指标，团队指标的统计方式可能会简单很多，方便统计的因素在实践中其实非常重要，我们已经说过。
当我们制定绩效考核时，应当考虑的问题：
一个是简化统计方法;
一个是平衡贡献和错误，避免多做多错打击积极性;
再一个就是注重绩效面谈，也就是得出绩效结果之后的总结、讨论、计划之后的工作、确定共识并得到承诺。
这是绩效制度中比较关键的一环，也是最容易被现场管理人员忽视的一环。沟通本身是非常消耗心力的，两个人之间这种比较正式的沟通尤其如此，未经训练的现场管理者往往会觉得自己不擅长这类沟通形式，最好的方式就是把沟通方法简略，把情况描述的有理有据，减少情绪方面的波动。
几句啰嗦话
尽管我们可以通过上述方法来降低沟通方面的难度，但最终我们觉得有意识、有系统地培养现场管理人员进行正式沟通的能力是非常必要的。
打个比方：当我们在进行培训时，我们要注意两个方面，一个是沟通的方式，一个是如何确定自己在沟通中扮演的角色。这类沟通对于现场管理者的困难，最主要的还是如何切换到正式沟通中所需要扮演的角色上来。
管理方法都是确定的，具体的执行，却要面对很多现实的问题，因此我们也会有很多的变通与灵活处理。对于变通，我们所需要警惕的，就是不要把目的明确的制度变通成形式主义。
而所有的管理方法，本质上都是一种工具，一种手段，一种通往更好的现场环境的路径，可能更需要我们记住的，是我们对现场环境提出的目标：
注重团队关系、有效评估价值、保持公平公正、鼓励发展提高。
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