有人说零售业2020年的焦点在社区团购上，而2021年的焦点则在仓储式会员店上。
其实，仓储式会员店模式不是新零售模式，早在20世纪90年代，以万客隆、麦德龙、山姆等为代表的外资零售商便已将该模式带入我国，只是多年来不温不火，赛道上的玩家并不多且在不断减少，从而没有引起很大的关注。直到2019年8月Costco中国首店“落子”上海后，才开启了仓储式会员店在国内的一次爆发。此外，除山姆会员店、麦德龙PLUS会员店、Costco等外资巨头外，陆续出现了盒马X会员店、Fudi仓储会员店、北京华联仓储式会员店、永辉仓储超市、北国仓储超市等众多新的“参赛者”。基于此，仓储式会员制业态在2021年出现了井喷式的发展。
而近期，家乐福、盒马相继指责山姆涉嫌“二选一”的热点事件，再一次将仓储式会员店模式推到大众眼前，大家纷纷在讨论仓储式会员店模式是否要生变，其中的零供关系困局如何破解等问题。
对于此次冲突事件，有业内人士认为其背后的本质是仓储式会员店的供应链之争。在讨论这个问题之前，我们先了解一下上述事件主角山姆会员店的供应链模式。
山姆会员店的供应链模式
山姆会员商店是沃尔玛旗下一家基于会员制商业模式的仓储式超市，是首批进入中国且最早推行付费会员制的外资零售企业之一。截至2021年9月，山姆会员店已在中国开设了34家店;预计到2022年底，全国将有40~45家开业及在建的山姆会员店。
从供需两个维度来看，山姆会员店供应链概括而言是一种“精效”供应链模式。其中，“精”体现在目标消费人群的聚焦以及商品SKU的精简上。
山姆会员店在需求维度上聚焦中高端收入家庭的消费需求，锁定的目标消费者为年收入2.5万美元以上(月收入1万元人民币以上)、追求“愉悦型”生活品质的家庭。京东大数据分析了六个城市的用户在2019~2020年的消费数据及调研了1000多位消费者后也发现，月收入1万元人民币及以上的消费人群更有意愿成为付费会员，这也印证了山姆会员店筛选目标消费人群的合理性。山姆会员店普通会员年费是260元、卓越会员年费是680元，通过较高的年费筛选出目标消费群。据沃尔玛2020年财报的数据显示，中国山姆会员店的会员数量已超过300万，仅会员费收入，每年便为其带来超过7.8亿元的利润。
同时，为了覆盖其目标消费群，山姆会员店基本开设在一、二线城市，其门店选址标准主要有两个，一是当地经济消费力较强，二是中等收入人群密度较高。而在门店的硬件要求上，店面楼层高度通常需达到9米，配属的停车位数量不少于1500个，以便保障消费者的购物体验。
山姆会员店在供应维度上精简SKU数量，平均单店SKU数量约4000个，相比之下，同等经营面积的传统商超其SKU数量通常会达到2万个左右。精简SKU数量的背后是差异化和爆品思维。各品类持续推出差异化商品是山姆会员店坚持的经营准则，一来可以有效减少SKU数量，便于将资源集中到少量SKU上，形成更大的采购量，提升对供应商的议价能力与空间，降低商品采购价格;二来帮助会员筛选优质商品，降低消费者的选择难度和试错成本。为了进一步提升商品差异度，山姆会员店还会联合上游厂家开发自有品牌商品，目前其自有品牌销售占比已超过35%。
“效”则体现在注重运营效率上，从山姆会员店注重采购效率、商品复购率、会员续卡率上便可见一斑。山姆会员店在标品采购上采用直采直供模式，减少传统分销体系的中间环节，提升采购效率并降低采购成本，精选SKU和大容量复合包装也在帮助山姆会员店实现更高的单品销售量及周转效率，通过薄利多销实现勤进快销。
在供应保质低价商品的基础上，山姆会员店会通过定期复盘筛选出复购率高的商品，其选品基本策略是每年根据消费趋势、消费偏好、消费水平以及会员需求变化等不同维度制定大的品类方向，在大方向框架下每月再选择适合当地当季市场需求的商品，之后每周再进行商品复盘，商品复购率是复盘时的核心关注点，同时当市场上出现很多同质化商品时，该商品也会被山姆会员店做下架处理;有数据显示，在SKU总量不变的情况下，山姆会员店每年更换的商品比例在30%~40%之间。
会员续卡率是山姆会员店更加看重的指标，通过差异化、高性价比的商品力及会员权益服务，山姆会员店2~3年以上会籍会员的续卡率高达80%;追求高续卡率说明山姆会员店更注重消费者的长生命周期价值，而非短期收益。
窄赛道导致冲突成为必然
从山姆会员店的分析可以看出，仓储式会员店模式的精髓是精简SKU、甄选客群，提升人货匹配效率，为目标消费者提供高性价比的差异化商品及服务，并通过直采直供、大容量复合包装、收会员费等方式提升盈利空间。
沃尔玛中国总裁及首席执行官朱晓静在接受媒体采访时曾表示，山姆会员店的成功源自于三个关键因素：一是清晰定位服务于城市中高端消费能力的家庭，二是善于前瞻性地洞察消费者的真实需求，三是关注于更好、更有效地服务目标消费者。
仓储式会员店基本上锁定的目标消费群体均是城市中等收入家庭，而据波士顿的研究，我国目前中高收入家庭的数量不超过7000万。相对而言，这一目标消费人群较为小众，而支撑一家会员店正常运营的所需会员数量在20~30万之间，根据中产收入、结婚群体、家庭型消费等维度的测算，一线城市容纳的会员店数量为3~5家，二线城市最好不要超过3家。因此，仓储式会员店赛道其实是一个窄赛道，市场能容纳的门店数量有限。按照目前各家所公布的开店计划，市场将很快触碰到天花板，进而转向整合、出清的震荡发展阶段。
从下图的对比可知，国内主要仓储式会员店同样走精简SKU的路线。但是，SKU的减法容易学习，更为关键的是如何为消费者提供既满足需求又具有差异化的高性价比商品，而这背后对应的是企业对供应链的掌控力以及个性化商品的开发能力。很多后起新秀模仿了山姆会员店的精简SKU，但是短时间内还无法达到同样的差异化能力，尤其是持续稳定、大规模且优质的差异化商品供应能力。
为了保证商品的差异化，会员店通常会采用以下三种办法：一是与供应商签订独家分销协议，形成渠道特供品;二是成为新品首发渠道，在时间差上形成独家差异化;三是与供应商合作开发自有品牌商品。
但是，由于各家的目标消费人群相近、需求相似，导致门店所选商品品类也在趋于同质化。而市场上同一品类的优质供应商数量有限，各家会员店可能基本上都会与热销商品的优质供应商洽谈合作。因此，在会员店供应链的供需两端，各参赛者极力争夺中等收入家庭群体及优质供应商便成为一种必然的“常态”。
创新差异化是突围路径
对于后来者，简单的模仿很难支撑长久的发展。山姆会员店在回应此次“二选一”事件时也表示商品复制和同质化竞争会给行业和消费者带来伤害，并呼吁行业应该把更多的精力放在创新上。通过创新打造属于自己的差异化，通过差异化形成供应链竞争壁垒，才是仓储式会员店实现增长的根基。
对于仓储式会员店的参赛者们，一是可以着重思考目标消费人群上能否有差异化定位，通过分析自身消费数据，进一步细分消费人群，找到更精准的目标客群，并洞察自家消费者的核心需求，再围绕消费者需求组织商品和服务供应。
二是可以加大自有品牌商品的研发力度，从产品设计、原材料采购、生产加工、包装外观等方面打造一条“为会员而生”的供应链，形成产品持续创新能力。
三是可以思考如何在购物体验上创造差异化，例如盒马X会员店依托阿里菜鸟网络的配送能力，为门店周边20公里内的消费者提供商品配送到家服务。
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