眼瞅还有一个月，项目就要进入量产期。
在今天的项目报告会上，一家供应商的交货计划格外刺眼。
“下个月只能交一件。”小明说。
“是因为产能不够吗?一个月做一件，那我们这个项目不用卖了。”项目经理对这个计划很不满意。
“不是产能问题。供应商说过，他们的产能一个月交十件都可以。可能是需要时间爬坡。”小明猜想。
“需要多久，爬什么坡?是原材料不够需要等，还是工装没完成?”项目经理追问。
“我没问这么细，需要赶紧澄清一下。”
“尽快。”
会后，小明首先找到下订单的计划员了解情况。
“供应商就是这么回复的，所以我把订单延后了。”计划员非常老实。
“问题是，项目不能接受这个计划，我们需要推动供应商交付。”看着计划员一副为难的表情，小明动了一下脑筋，接着说：“这样吧，我找负责这个件的采购员小李问问情况，然后我们三个一起与供应商开会讨论一下，你看行不?”
“好的，没问题。”
来到小李的座位旁，小明轻声问：“忙吗?有空?”
“有空!“小李倒挺热情。
“那个供应商为什么不能多交呢?”小明开门见山的问。
小李一脸神秘，小声地说：“他们怕我们不要了。”
“怎么可能?订单是受法律保护的，不能说甲方不要就不要了，他们怎么会有这个顾虑?而且市场已经接到5个订单，我们计划的安全库存是6个，合计11个。他们下个月只交一个，是杯水车薪。”
“那我再跟他们谈谈吧。”
小明心想，小李如果能谈下来，还要等到今天?于是说：“你下班前约个电话会议吧，约上计划员、你、我和供应商，免得来回传话。”
“没问题。”
一个小时后，会议开始了。
在说明项目的11套需求后，小明质问供应商：“你们的产能到底差在哪里?是原材料不够?”
“我们担心生产出来后，你们不要了。”
“我就没理解，拿着订单怎么会有这种想法呢?”
“你们之前那个机型，下了5件的订单，一年多都没提货。”
“是我下的。”计划员很不好意思的说。
“原来如此。但是从产品生命周期的角度来看，那个机型分分钟都可能退市，你的五件只能当成备件，自然提得慢。但是这个机型是新品上市，市场部在做大力推广，公司投入了很多研发经费，怎么可能卖不动呢?所以我的判断是，市场会有一个爬坡，而绝不会出现上个机型的问题。”
“那我明白了，这对我们是利好。”供应商很机灵。
“对。我们先来说这11件的供货问题，下个月交付的底线是3件，再下个月交8件，没有问题吧?“
“我们肯定会多交，但是现在无法答复你，我需要逼迫生产部增产，明天答复，行吗?”
“没问题!”
第二天上午，供应商发来邮件，内容是“下个月交3件，大下个月再交3件，之后按订单交付。”
太好了，小明心花怒放，欣慰于市场上的5件的订单可以如期交付了，还有了1件安全库存。虽然计划员需要备6件安全库存而不是1件，但是聊胜于无，而且供应商后续会按照订单交付，安全库存也会随之建立起来。
通过这件事情，小明反思：
1、很多时候不是供应商做不到，而是采购与计划过早让步，牺牲了项目目标;
2、虽然事事参与不是好现象，但是作为项目采购，不能光听采购员的汇报。对于令项目不满的情况，项目采购要主动参与，找到解决的办法，而不是被项目经理逼着走。
下次遇到不愿交货的供应商
你知道该怎么样处理了吗?
不管遇到什么情况
切记病急乱投医
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