当前的性价比消费周期，以及蜂拥至本地生活的流量平台，正在把美团拖入一次全新的价格战。
这场价格战所处的行业发展阶段、所需能力、可能对手及其后果与千团大战时期都不相同，即便是对擅长价格战的美团来说，也称得上是一场新的战役，需要从皮肤到筋骨的全面改变。
千团大战诞生于互联网的蓬勃发展期，每个公司都在烧钱换增长，决胜因素是每家公司的未来理解力、魄力、以及资金实力(包括融资能力)。
但在性价比消费周期，移动互联网的增长红利在消退，公司的主流策略从赌规模转向讲究盈利，再把赚来的钱投入可能会赢取下一个未来的AI和出海等新业务上。
因此，之前价格战的主要方式是补贴;在盈利阶段，主要靠补贴显然不再符合需求，率先把低价作为一项系统能力的拼多多成为新的标杆，虽然拼多多很难真正被模仿，但大家已经意识到，当下的价格战，是一场涉及到战略、速度、执行和组织的全面较量。
当然，不是所有企业都必须参与价格战，一些能精准、高效地满足差异化人群的差异化需求的平台反而能在此时获得独特的成长窗口。但对本地生活这样的大众刚需市场而言，低价是参与者或者说有志于做行业头部的参与者，不得不捍卫的能力。
美团过去两年的经历已经说明，一旦本地生活平台对捍卫低价优势这件事掉以轻心，消费者就会用脚投票。
现在，美团重新站在这个靠低价能力决定公司下一步的关口。2023年，它局部地尝试了一些低价保卫战。进入2024年，则能明显感受到，整个公司在业务、战略、组织结构上都全方位聚焦低价。
美团要在旧战场用新方式打一场新仗，也只有用一些更为系统性的新方式才可能打好这场仗。
01
本地生活的核心就是低价
在低价这项核心能力上，美团经历过一个领先、失守再反攻的过程。
如我们此前所说，很长一段时间，因为行业地位相对稳固，美团对于团购有所松懈，对于抖音生活服务在团购上的进展也应对迟缓，直到2023年3月份才发起反击，此时抖音生活服务的市场份额据说已接近千亿规模。
过程中，无论是抖音生活服务一开始的快速进展，还是美团的反击，都有一个关键动作，就是低价。
2023年，我们多次听到这样的情况，一旦美团向商家提供低价补贴，对应客户在抖音的到店销售就会受到影响，有时甚至是腰斩。当美团停止补贴，这些客户在抖音的销售又再次回升。这个变动关系首先说明本地生活消费者的比价习惯非常强烈，其次，大部分用户的消费心智还是在美团。
有服务商曾直接告诉我们，本地生活这种大众刚需消费品类，除了地理位置，最具决定性的决策影响因素就是价格。无论哪个平台做本地生活，如果要做大，都避免不了要提供低价供给，包括小红书和视频号。随着餐饮连锁化率的提升，地理位置的影响可能还会逐渐被化解，低价则一直有可使消费者在平台间迁移的吸引力。
与其他从内容切入本地生活的竞争对手不同，美团本身就是一家本地生活行业的企业。其他公司或许可以靠暂时的低价，赢取一部分市场份额，或者在消费者心中建立自己有本地生活服务能力的心智，但对美团来说，一定要一直守住低价大门。守住低价，就是守住自己的基本盘。
这是与抖音生活服务正面较量一年后总结的经验，也是2024年美团想要守住基本盘，与其他平台打持久战的必然。
02
被动应战的局部低价
2023年，美团已经围绕低价通过多种方式对抖音生活服务发起反击，包括阶段性补贴、直播、重拾美团圈圈等。
它们在当下产生了一些效果，但整体来看，这些动作是被动的，局部的，相对分散和独立的，也相对表面。同时不太符合盈利周期下的公司发展需求，也不是美团所擅长的方式。因此不具有长期性，不足以应对已经到来的性价比消费周期的新需求。
大致划分的话，市面上有三种走向低价的方式。
一种是拼多多式的绝对低价，低价是平台的流量分配的底层逻辑，进而影响到平台所能吸引的供给、消费者心智和平台盈利能力，其本质是减少或压榨中间环节，提高组织效率。
一种是抖音式的单品爆品低价，靠内容和中心化的流量聚集能力形成规模优势，来实现低价团购。美团做直播和重拾美团圈圈都是单品爆品逻辑。
还有一种是平台补贴做低价。
拼多多的系统性低价能力很难复制。每个平台都有一套既有的流量分配机制，最优质的流量和资源向谁转移，是公司盈利策略决定的。流量机制转换必然会损害原有利益者，影响平台的整个生意逻辑。
美团也不例外，美团的大多数流量也是率先倾斜给在店铺推广上花了钱的付费商家。不过据说，美团开始在局部尝试将低价纳入流量分配体系，在「特价团购」页面，能够提供全网最低价的商家，就会获得更多流量。
单品爆品做低价，需要平台有瞬时集中的规模化流量能力，这要么通过内容、要么通过极致低价来实现，这两者美团都不擅长。因此，美团在直播和美团圈圈上的努力，效果都不明显，今年也都有所收缩。
纵然在全年财报中，管理层没有对美团通过直播做低价的策略进行类似于「稍显迂回」、「投入较大」、同时有可能「分散直接补贴做低价的兵力」的表态，但事实上，直播今年在美团的地位确实有所下降，直播入口在APP的优先级已经退后。
通过微信私域强推的爆品裂变工具美团圈圈，增长效果是有的，但据说每个月平台要补贴数千万元。前阵子，圈圈直营撤站，全部改为轻资产模式运营，也就是作为BD资源的其中一种顺带分享给商家。对此，有本地生活服务商告诉我们，可能接下来，「圈圈做着做着就没了」。
需要解释的是，圈圈的退守不意味着用私域做本地生活不再有机会。私域的核心是单品爆品，是极致性价比，只是圈圈没有找到正确的模型。
至于补贴做低价，它非常有效，但不持久，只能是缓兵之计，也不符合盈利周期下的公司策略的基本需求。
03
探索系统性低价
为应对2024年的竞争，美团应该建立的是一种更能发挥自己优势、且更为系统性的低价能力。
理论上，美团也可以效仿拼多多，向低价要流量。给最低价外卖最好的流量和资源，用低价吸引用户，再用高频带动低频，用低毛利带动高毛利。上述假设的BUG在于，外卖是极度非标的产品，没有绝对低价一说，又受限于本地属性，不能形成辐射全国的低价单品爆品。
美团的核心优势是通过早期的团购大战和后来的外卖大战换来的规模化精细化的地面能力。具体来讲，美团最有优势的就是低毛利、大规模的外卖业务，外卖就是美团的根基。
能否守住外卖优势，关系着大家对美团这家公司的判断。此前，抖音尝试外卖的消息一出，美团股价应声下跌就是一种市场情绪和市场认知的真实反应。
与应对抖音团购时的迟缓不同，美团外卖对于抖音外卖的一举一动都很谨慎，反应灵敏，且有魄力。有从业者回忆，抖音刚开始做外卖时，美团准备了亿级资金发到各个城市用于补贴准备金，结果等了好久抖音外卖都没什么雨点，钱又被收了回去。
外卖也因其高频属性、低毛利特点、业务复杂度被养成了美团的流量入口。事实上，长期以来，美团一直在通过主动低毛利和扩大规模的方式实现低价外卖。
作为整个美团的流量入口，外卖依然有可能与美团生态的其他功能联动，发挥撬动作用，帮助建立整个美团更为系统的低价能力。
从近期调整来看，美团或许正在进行这方面的探索。
年初，到店到家业务以及平台技术部全部交给原到家负责人王莆中负责。随后还成立新的平台产品部，同时为商家的到店和到家服务。据说，到家的一线BD团队，也开始向商家介绍到店资源。
到店与到家业务合并，传递出很明显的美团要战略聚焦的意图。财报中，美团也明确提出，将对新业务「进行战略调整，改善商业模式」，目标是「大幅减少经营亏损」。
到店与到家业务合并后，美团完全可以以商家在外卖上对自己的依赖程度作为筹码，换取商家在外卖和团购上同时给予美团更大的优惠力度。这就是一种生态协同，优势撬动。这样的低价可能就是一种基于效率提升的低价，也能更好地为商家做整体性服务。
美团外卖的低价能力提升，还可以与正在快速发展的美团闪购结合。
对大多数普通用户来说，其实不太能感受到美团外卖、美团闪购的区别，大家会模糊地统一理解为美团即时配送。所以，当最有用户心智的美团外卖也开始释放「低价」信号，不论其最终在多大程度上实现了低价，外界对美团配送的低价心智建立，总归是可以提升的。
目前，美团闪购的商户和用户规模都在扩大，营收也在提升，并超出预期，呈现出不错的发展势头。美团闪购是单独的部门，但与外卖一起归王莆中管理，且在财报上，闪购和外卖同属营收占比最大的即时配送业务，大概占比30%。
所以，如果美团能通过低价带来即时配送业务整体规模的扩大，其效果将最终作用于整个美团的营收增长。在战火重燃的即时零售市场上，规模优势和低价能力也将帮美团闪购强化自己的核心优势。
这大概就是为什么，美团也需要研究拼多多的系统性低价能力。拼多多的低价能力对美团的参考性，不在于在美团也建立一套以低价为标准的流量分发系统，而是要打造一个生态融合的、系统性的低价体系。
04
新周期下的最优选
在互联网公司都追求战略聚焦，以及对低价都有新的理解的情况下，美团应对2024年的本地生活市场，最不容有失、也最有优势的策略，就是探索出一套系统性的低价能力。只有这样，才能在新周期争取更多主动权，而不是只能疲于应对。
抖音生活服务2024年会把重心更多倾斜在提高变现效率上，负责商业化的蒲燕子接管本地生活，以及组织结构从品类制改为分区制，都是表现。
这也是抖音战略聚焦的结果。本地生活之于抖音，与其说是业务需求，或者说固然有业务增长需求，但首先是内容需求、流量需求、商业化需求。抖音是一家轻资产公司，也在进行向既有业务要效率，把未来放在新业务上的新选择。
这会给在抖音生活服务做生意的商家短期内带来不小的震荡，对服务商的综合能力要求更高，流量成本整体更贵，对于一些变现效率没那么高的中小商家来说，抖音会越来越高不可攀。
这样的调整，对美团来说可能是一个好消息。但这也意味着，抖音生活服务在自己擅长的品类里可能会更有优势，比如头部品牌供给，内容性更强的新奇特产品的供给，以及一些高客单产品的供给等。美团要想争取会更难。
快手本地生活也开始加速，采取的是差异化打法。
今年3月份，快手第一次召开了本地生活行业大会。度过了2023年这个盈利之年之后，快手对各项业务的思路也更清晰，就是放弃大而全，围绕核心的大众化人群，不断通过各种具体业务挖掘他们的价值。快手本地生活也会聚焦在符合快手用户画像的优势城市、优势品类里。
至于小红书和视频号的本地生活，他们体量太小，暂时也会是以差异化的形式存在。
盈利时代，聚焦核心优势会成为不少公司的普遍选择。每家公司基因不同，理想和期待也不同，当理想开始兑现的时候，这些不同就会更加分明，成为各自的差异化特点。
美团的核心就是本地生活，本地生活对美团来说意味着一切，低价是本地生活市场永远有效的大杀器。对美团来说，在捍卫低价铁王座的战役上，它的反应每慢一秒，最终付出的代价就多一分。美团建立自己的系统性低价能力越早、越深，性价比越高。
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